什麼是DISC個性測驗?
DISC個性測驗是國外企業廣泛應用的一種人格測驗，用於測查、評估和幫助人們改善其行為方式、人際關係、工作績效、團隊合作、領導風格等。
DISC個性測驗由24組描述個性特質的形容詞構成，每組包含四個形容詞，這些形容詞是根據支配性（D）、影響性（I）、穩定性（S）和服從性（C）四個測量維度以及一些干擾維度來選擇的，要求被試從中選擇一個最適合自己和最不適合自己的形容詞。 測驗大約需要十分鐘左右。
DISC個性測驗的歷史與發展
在古希臘，人們通常認為一個人的行為方式是他們身體“健康”的一個組成部分，他們同時認為，人體包含四種基本液體（稱為體液），與其相對應的要素就是所謂的火，氣，水和土，這在我看來與中國的五行理論有點類似，只是少了一個“金”，以氣代替了木。當某種體液成為占主導地位時，古希臘人就認為，這種液體就會影響人的情緒和普遍做法。
這四種要素所代表的體液分別是紅色的血液、黃色的膽汁、黏液、以及黑色的膽汁，每種體液分別對應了四種不同的行為方式。過多的血液將使人過度樂觀－多血質，過多的黃膽汁將使人過於暴躁－膽汁質，過多的黏液將使人過於冷淡－黏液質，而過多的黑膽汁將使人抑鬱－抑鬱質。
希波拉底第一次系統化地提出了體液的理論，一直到中世紀，體液理論仍然被普遍使用。.直到現在，我們才知道，這種體液的學說並沒有事實的依據，但是古希臘人體液學說卻很偶然地提供了我們認識人群的方法，因此，多血質、膽汁質、黏液質、以及抑鬱質的說法，仍然被沿用至今，而且依然十分有效。值得慶幸的是，現代的測評技術不會通過衡量體液的多少來進行人群的劃分，但必須承認的是，大多數性格或行為類型的測評方法，都可以追溯到希波克拉底的體液學說。
瑞士心理學家卡爾榮格的性格學說可能是第一個比較成功的嘗試了，容格將人的性格特征定義為四種類型的某一種，這四種類型分別是，實感、直覺、情感、思考。雖然容格的性格劃分在當今看來顯得比較粗一點，但這卻是現代心理學第一次系統性的理論嘗試，在此之後，基於容格的學說，MBTI的性格理論誕生了，MBTI已經成為現代進行性格研究最為普遍的工具。這裡所探討的，將是另外一個嘗試去認識人群、區分人群的嘗試。
20世紀20年代，美國心理學家威廉莫爾頓馬斯頓創建了一個理論來解釋人的情緒反應，在此之前，這種工作主要局限在對於精神病患者或精神失常人群的研究，而馬斯頓博士則希望擴大這個研究範圍，以運用於心理健康的普通人群，因此，馬斯頓博士將他的理論構建為一個體系，即─“The Emotions of Normal People“正常人的情緒”，專門用於描述心理健康的普通人群常見的基本的情緒反映。為了檢驗他的理論，馬斯頓博士需要採用某種心理測評的方式來衡量人群的情緒反映－“人格特征“，因此，他採用了四個他認為是非常典型的人格特質因數，即Dominance－支配，Influence－影響，Steadiness－穩健，以及Compliance－服從。而DISC，正是代表了這四個英文單詞的首字母。在1928年，馬斯頓博士正是在他的”正常人的情緒”一書中，提出了DISC測評，以及理論說明。
類似於其他心理測試，比如IQ類測試，DISC測試首先被運用於美國軍方進行軍人的刪選工作。在二次世界大戰中，DISC被廣泛用於新兵招募工作，隨著其價值越來越受到軍方的重視，在二次世界大戰後，DISC也被推廣作為普遍的商業性招聘用途中。在DISC測評使用的早期，尤其是在電腦技術還沒有形成的時期，DISC測評的構圖與詮釋需要很強的專業知識，尤其在基於常模構圖方面，更是複雜。在八十年代後期電腦技術發展時，DISC測評也迎來它第二次的生命，尤其是在測評自動化以及版權保護方面。現在，基於“專家系統”－expert system的DISC自動化測評系統已經被普遍利用在員工招聘、經理人發展、團隊構建等人力資源開拓方面。
DISC個性測驗的目的
人格與管理活動的關係十分密切，它在一定程度上決定了個體適合什麼樣的工作及可能取得的績效，可以通過診斷一個人的人格特征，來確定其管理的成功與否。研究證明：人格會影響到職業選擇、工作滿意度、壓力感、領導行為和工作績效的某些方面。DISC個性測驗就是一種人格測驗，為企業的人事甄選、錄用、崗位安置提供了良好的測評手段。
DISC個性測驗就是一種人格測驗，它包括24組描述個性特質的形容詞，應試者要根據自己的第一感覺，從每組四個形容詞中選出最適合自己和最不適合自己的形容詞。研究表明，這個測驗所考察的維度與管理績效相聯繫，為企業的人事甄選、錄用、崗位安置提供了良好的測評手段。
DISC個性測驗的功能
DISC個性測驗著重從以下四個與管理績效有關的人格特質對人進行描繪，即支配性（D）、影響性（I）、穩定性（S）和服從性（C），從而瞭解應試者的管理、領導素質以及情緒穩定性等。管理行為作為一種工作情境下的特殊行為，它會受到人格特征的影響。具有不同人格特征的個體在同樣的工作情境下會表現出不同的管理行為，個體往往在工作中形成自己的管理風格。DISC個性測驗就是把個體安排在這樣一種管理情境中，描述個體的優勢、在工作中應註意的事項以及一些個體傾向等，例如，如何影響他人、對團隊的貢獻是什麼、什麼時候處於應激狀態，能使個體更加清楚地瞭解自己的個性特征，企業也可以有針對性地考察應聘個體是否具有對企業、對職位來說十分關鍵的人格特征，以此作為篩選人員的標準之一。
DISC團隊建設
（1）DISC團隊建設概述
基於DISC理論，並使用DISC測評系統來指導進行團隊建設，是DISC理論的重大提升之處。很多DISC的使用者都沒有意識到這一點，而認為DISC不過是單純的招聘測評而已。在有關團隊角色的理論中，最典型的莫過於是貝爾賓團隊角色的理論了，貝爾賓教授在團隊角色的理論構建上有其獨到之處，但是在使用測評技術區別每個人的角色以及角色指導方面，貝爾賓團隊角色理論的實踐性比較弱一點。很多專業的MBTI認證顧問使用MBTI作為團隊建設的輔助工具，這是非常好的應用。因為正版的MBTI問卷M，的確可以輔助團隊建設，同時，使用MBTI線上問卷M與交流溝通的線上問卷，我們也可以很容易地開展團隊建設的活動。
相比較貝爾賓的十種團隊角色，MBTI的十六種人格類型，DISC另闢蹊徑，創立了基於所謂“PACE”“PERSPECTIVE”“FOCUS”的PPF團隊角色理論，從而構建了二十七種團隊角色類型。並基於DISC的測評系統，開展比較深入的團隊建設。利用DISC進行團隊建設，可以在團隊成員個人的層面上，以及整個團隊的層面上進行展開。在團隊成員個人的層面上，DISC幫助團隊成員瞭解自己的典型團隊角色，以及如何與團隊進行融合，或如何與特定的團隊成員進行溝通；在整個團隊的層面上，DISC幫助團隊的領導者認識自己的團隊的典型特征，以及各個團隊成員的角色特征，更重要的是，DISC系統可以揭示出團隊領導者的管理風格，以及領導者管理風格與團隊成員角色之間的關聯的程度。
在“DISC團隊建設”的模塊中，我們將為大家逐步揭示DISC團隊建設的理論體系，以及如何使用DISC測評系統進行團隊建設的實際應用。我們將主要為大家勾畫出以下幾個關鍵的知識領域：
DISC團隊建設原理：在我們進入實質性的DISC團隊建設應用時，我將為大家展示DISC團隊建設的底層理論系統，尤其是所謂的PPF團隊角色理論。
團隊因數以及子因數：DISC的因數理論經過少許修改後，可以被運用在團隊建設的理論中，我們將為團隊構建四個主因數，以及十二個子因數，通過這十六個因數來描繪一個團隊。而基於這四個主因數，我們也將為您展示所謂的DISC團隊圖示。
領導風格：領導風格在團隊建設理論中占有舉足輕重的地位，在領導風格的介紹中，我們將介紹各種不同的領導風格類型，以及如何使用DISC進行領導風格的改善。
領導風格要求：每個團隊都是基於某種特殊的目的而存在的，而不是基於團隊領導者而存在的，因此，每個團隊都可能有一種特定的對於團隊領導者的要求。因此，如何幫助既有團隊的領導者認識到這種要求的存在，並基於這種要求去改善自己的領導風格，這也是我們將為大家發掘的重要內容。
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（2）DISC團隊建設原理
什麼是“團隊”？“團隊”的定義又是什麼？有很多理論以及知識體系在探討“團隊”這個概念，有的泛泛而論，有的則比較精確。在實際應用中，貝爾賓團隊角色可以說是比較著名的團隊角色理論了。而對於DISC來說，它從團隊成員的行為模式這個角度出發來探討團隊的概念，主要包括兩個方面的內容，一個是從“個人角度”來看怎樣與團隊進行融合；一個是從“團隊管理者”的角度來看怎樣建構或發展團隊。前者註重在關係與協調；後者關註在改善與提高。那麼，首先，我們就必須從DISC理論的角度來理解什麼是“團隊”，團隊的DISC定義什麼。在DISC看來，團隊概念的成立必須具備以下三個顯著特征：
首先，團隊因為某種目的而存在 這主要是從團隊以外的角度來看待團隊，每個團隊的建立或存在都是有所目的的，每個團隊的目的可以從團隊的工作職責範疇歸納得出，或者從團隊的業務流程範圍整理得出；
其次，團隊成員之間將互相協作 這可能是很多團隊理論所關註的，團隊的存在在於團隊成員之間的互動溝通而得以產生信息流動、物資流動，進而促進團隊的發展；
最後，團隊需要產生特定的輸出 團隊的輸出可能是直接的、具體的，比如，一份報告，一份設計，產品或者服務；也可能是虛擬的，比如一個想法、一個創意、一個項目的完成，但是不管怎樣，團隊的合作需要有某種形式輸出。
以上三個方面不僅僅可以幫助我們定義“團隊”的概念，同時也可以幫助我們來衡量一個團隊的有效性，即：團隊是否有確定的業務目標？團隊成員之間是否互動良好？團隊是否能夠提供所被要求的結果（輸出）？DISC就可以幫助我們來瞭解這三個問題。在我們展開深入的討論之前，我們先從“組織”的角度來再分析一下團隊的意義。
沒有哪一個團隊是真正“獨立地”運作的，團隊需要與外部進行互動，發生各種“積極的”或者“消極的”聯繫。團隊需要與組織內部的其他團隊、客戶、供應商、稅收財會等等發生各種各樣的互動。團隊通常總是在一個“組織”的結構下進行運作，由組織定義團隊的職責與輸出。這也就意味著團隊必須按照組織所既定的規則開展工作，這也就限制了團隊的工作範圍。“組織中的團隊”這個概念有助於我們認識DISC團隊理論的關鍵在於，團隊的要求，並不是由團隊本身所定義，而必須基於組織的要求，即組織文化、組織規則、與組織要求。我們通常根據組織的要求，定義團隊的特征以及特征的重要程度，並基於此，來構建一個新的團隊，或者衡量團隊一個既有的團隊。這種由組織要求所定義的團隊特征，在DISC理論體系中，我們稱為理想的DISC團隊圖示。
DISC的團隊發展理論，並沒有基於任何一種已有的團隊建設理念，它具有一些自己獨特的視角觀點：DISC測評技術揭示了個人的行為特征模式，這種行為特征模式是獨一無二的，而類似於貝爾賓團隊角色理論，則是把團隊成員進行劃分，區分為十種類型中的某一種，因此，貝爾賓理論的團隊角色是普遍性的一個概念。然而，個人DISC行為模式是獨一無二的，因此，由DISC測評所形成的團隊成員的行為模式組合所構成的一個團隊的行為模式，也是獨一無二的，這就是DISC區別於其他團隊角色理論的重要區別所在。我們不但可以從團隊的整體成面來進行研究，也可以從團隊成員個體的角度來研究。
最後，我們用一句話來進行總結的話，就是：DISC團隊建設的理論幫助我們發現併發展一個團隊的獨特性，以及團隊成員的獨特性。
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（3）DISC團隊因數
進行團隊分析的主要手段，我們需要首先定義所謂的DISC團隊因數。類似於DISC個人測評的四個主導因數，即D（支配）、I（影響）、S（穩健）、C（服從），我們也為DISC的團隊圖示建立了四個主導因數，即D（方向）、C（溝通）、S（穩定）、P（效率）。必須著重指出的是，在DISC的團隊圖示中，每個主導因數都具有完全相反的“逆向主導因數”，比如，低的方向感可以被理解為是“參於”。在本篇中，我們來著重理解DISC團隊圖示的四個主導因數，同時，我們也會介紹這四個主導因數的“逆向主導因數”。
如果讀者熟悉DISC的個人測評理論的話，您可能發現DISC團隊圖示主導因數與DISC個人測評圖示主導因數的相關性。的確，DISC團隊圖示主導因數是由DISC個人測評圖示主導因數所演化而來的。但是，這兩者之間又具有明顯的差異，需要我們在進行DISC團隊圖示研讀的時候特別註意。
首先，在DISC團隊圖示中某個主導因數的低分與這個主導因數的高分同樣值得我們註意。在DISC的個人測評行為圖示中，低的D（支配）因數可以被簡單解釋為缺乏指揮或缺乏獨斷的行為表現；而且，通常在個人DISC行為圖示中，我們往往不會去過多關註那些低於中線的非顯性因數。但是，在DISC團隊圖示中，相對較低的主導因數卻傳遞著重要的信息。比如，在團隊圖示中較低的D（方向）因數，不僅僅意味著這個團隊可能缺少方向感，也意味著這個團隊的“參與性”程度比較高。
其次，我們來研究那些四個主導因數全部聚集在中線附近的“被壓縮”情況。在DISC個人測評圖示中，如果出現“被壓縮”的情況，可能意味著測評者正處於一種毫無方向感，或者處於職業壓力的狀態。但是，在DISC團隊圖示中出現這種“被壓縮”的情況時，卻並不代表著相同涵義，這種“被壓縮”的團隊圖形反而代表著團隊處於一種各種力量平衡的狀態。其實，這種“被壓縮”的團隊DISC圖示並不少見，我們往往可以在比較大型的團隊中發現這種圖示，即使團隊中的成員可能個個都具有獨特的個人行為風格。
Direction方向感，這代表著一個自我驅動，目標明確的團隊，通常具有很高的領導能力。方向感低的團隊，也意味著團隊的參於感與合作性較高； Communication溝通性，顧名思義，這代表著一個高效溝通與積極尋求人際關係的團隊。溝通因數低的團隊，也意味著團隊的實踐能力較高； Stability穩定性，這代表著一個穩健、可預測、追求穩定的團隊。穩定性因數低的團隊，也意味著團隊靈活度較高； Productivity效率性，這代表者一個關註流程與工作質量的團隊。效率因數低的團隊，也意味著團隊傾向於思考多謀，不急於求成。
團隊DISC圖示子因數為進一步瞭解團隊的本質提供了有效的分析手段。如果大家熟悉DISC個人測評圖示的子因數概念，那麼，團隊DISC圖示子因數也是利用了相同的解釋機理。我們將團隊DISC圖示四個主導因數進行相對位置的比較，從而建立了十二個團隊DISC子因數，而每一個團隊都可能在這些子因數中表現出獨特的傾向。這些子因數分別是：
“方向感D”主導因數下的子因數：Autocracy 專制性；Enterprise 進取性；Self-determination 決斷性
“溝通性C”主導因數下的子因數：Informality 非正式性；Responsiveness 響應性；Sociability 社交性
“穩定性S”主導因數下的子因數：Reliability 可靠性；Conformism 因循守舊；Persistence 持久性
“效率性P”主導因數下的子因數：Democracy 民主性；Structure 結構化；Activity 活躍性
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（4）DISC領導風格
團隊領導者對於團隊的影響具有直接和間接兩重影響。直接的影響在於團隊管理者可以通過諸如發佈管理準則或政策的方式來管理團隊，這種作用是每一個團隊顯而易見的。但是，我們都不會否認，領導者通常對於它所領導的團隊都具有某種間接的影響，這種間接的影響通常來自於領導者的言談舉止，我們用DISC的語言來描述這種間接的影響就是，領導者的個人行為風格。
舉個例子來說，通常我們都期待團隊的領導者具有D（支配）的特質，在DISC圖形中就反映為D的因數高於中線的表現形式。如果D（支配）的因數在DISC圖示中所處的位置越高，我們通常就認為該領導者具有獨斷、直接、以任務為導向的管理風格。這種風格也將使得整個團隊的風格在外在表現形式上顯得非常“具有方向性－Direction”，雖然我們也承認整個團隊的風格不僅僅基於某個單獨的因數，而是四個主導因數綜合的結果。
我們通常會認為具有D因數（支配）是團隊領導者所應該具備的特質，但是，其他主導因數也能夠通過某些方式達成領導者的要求，只不過不會像D因數那麼突出、直接、獨斷。比如，如果領導者具有非常高的C服從因數，我們通常可以在傳統的製造性行業、研發單位發現具有明顯C服從因數的領導者，這種領導者通常關註效率與質量，以及僅僅有條的工作環境。C服從因數的領導者通常不會採取直接、獨斷、強硬的管理方式，他們傾向於通過既定的團隊規則、程式、流程來進行結構化的管理，並以此維護其在團隊中的地位。因此，整個團隊的風格在外在表現形式上也會顯得“具有次序與效率”，因為，團隊的風格適應了其領導者的風格。利用DISC軟體分析系統或採用手工構圖的方式，我們可以嘗試將個人置於現有的團隊中，並從DISC行為模式的角度來預測該領導者將展現出何種領導風格。
當然，領導者的領導風格是基於其個人的DISC行為模式而來得，理論上有多少不同的個人行為模式，就會有多少種不同的管理風格。在這裡，我們必須指出，沒有哪一種行為風格是所謂最好的管理風格，因為在DISC行為模式的理論中，我們強調的是“白金準則”，即，按照團隊成員的典型風格，以某種相應的領導風格去適應。因此，基於每個人都具有行為調整的主觀能動性，我們更加期待一個領導者可以成為一名“情境化的領導者”。雖然管理的風格千變萬化，但是，通常我們還是從DISC四個因數所代表的四種典型管理風格出發，去研究管理能力。
指揮者（Director），傾向於表現出獨斷支配的個人風格。具有這種管理風格的領導者，通常要求高、缺乏耐心、他們不會容忍挑戰，反而會立即回應並強調自己的立場，制止任何可能出現的威脅。
說服者（Persuader），傾向於建立一種友好開放的團隊氣氛，致力於建立良好的團隊關係。這種領導風格經常會掩蓋了某些事實，但是，我們必須說明，這種領導風格也是非常獨斷、主動的一種風格。當他們意識到某些團隊成員有意識地利用了他們的這種非正式的管理風格時，他們往往也會表現出出人意料的態度。
支持者（Supporter），傾向於為整個團隊提供服務或支持，而不僅僅是指揮。當他們意識到自己的領導地位時，他們通常會積極建立起與團隊成員的互助關係，如果情形需要，他們會挺身而出提供他力所能及的支持，同樣，他們也期待團隊成員的支持。
思考者（Thinker），傾向於利用計劃與結構進行領導。我們已經詳細闡述過對於高C傾向領導的管理特質，他們通常會通過建立規則、次序與結構來管理團隊，雖然他們的個人魅力可能少少，但是他們的管理力度卻不見得小。因為他們要求精確，要求確定的信息與形勢。
以上四種領導風格可以被看成是認識其他領導風格的基礎，正如我們在個人DISC圖示中利用四個主導因數進行綜合研究。如果某個領導者體現出高D以及高I的行為模式傾向，這種行為風格就蘊涵了“指揮者”與“說服者”雙重的涵義，而這兩種風格的使用則基於個人對於外界情境的判斷。
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（5）DISC領導風格要求
當然，瞭解團隊領導者的個人典型風格是理解團隊特色的一個重要因素。但是同樣重要的是，團隊本身對於團隊領導者的要求（need）。不同的團隊對於團隊領導者的要求不同，尤其是對於團隊的新領導者，如何認知團隊的這種要求，並調整自己的行為模式去適應這種需求，這就引申出了非常著名的“情境領導理論”。
世界上從來沒有一個完美的領導者，團隊對於團隊領導者的需求不同，因此，完美的領導風格的定義也是不盡相同。獨斷、直接、高標準的領導風格非常適合於直銷的團隊，但是對於一個研發的團隊來說，可能根本沒有任何用處；而耐心、講求規則結構、循規蹈矩的領導風格，對於管理一個創意設計的團隊來說，也可能是無法適從。但是，如果作為團隊的領導者可以認識到團隊成員的典型行為模式以及他們的內在激勵因數，並且能夠主動調整自己的外在行為模式去積極適應，我們則稱之為有效的情境化管理模式。
團隊對於領導風格的要求，可以通過研究團隊的DISC圖示獲得深入的瞭解。不同主導因數決定的團隊，其所要求的領導風格也不盡相同。我們將分別針對“方向感－Direction”團隊、“溝通性－Communication”團隊、“穩定性-Stability”團隊，以及“高效性-Productivity”團隊分別做出簡單的解釋。
主導因數為“方向感”的團隊，通常要求責任與尊重。方向感的團隊要求其領導能夠表現出獨斷、確定、以及負責任的態度，並且能夠高效地分配任務，關註結果而不是關註過程。
主導因數為“溝通性”的團隊，通常要求獲得贊譽與鼓勵。溝通性的團隊要求其領導能夠適時表現出賞識與鼓勵，看重每一個團隊的成員的進步與付出。這種團隊通常喜歡一種非正式的工作關係，註重人際關係與和諧。而作為領導者，則應該在維持領導權威的基礎上，思考如何與團隊成員保持一種以“關係”為導向的信賴關係。
主導因數為“穩定性”的團隊，通常要求耐心與一致性。穩定性的團隊期待工作的環境是穩定的，是基本不變的，是可被預測的。突然的改變會使得團隊成員迷失了方向而顯得難以適應，同時，團隊的成員也希望獲得足夠的支持。因此，作為這樣的團隊的領導者，管理應該從過程出發，積極融入成員的意見，決策之前多多討論，並給予足夠的適應周期。記住，計劃、計劃、再計劃。
主導因數為“效率性”的團隊，通常要求細緻與解釋。高效性的團隊期待工作環境的確定性，這些包括明確的規章制度、明確的工作內容、以及明確的流程次序。為了能夠帶領好這樣的團隊，領導者需要做好自己的功課，提供詳盡的解釋，制定完善的工作流程，以此激勵並改善團隊成員的績效。
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DISC個性測驗的實際應用
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（1）DISC個性測驗的實際應用 概述
勿庸置疑，很多人去瞭解並學習DISC還是為了運用，簡單來講，DISC的用途無非就是認識自己＋瞭解他人。而基於DISC進行招聘是當前使用最為廣泛的目的了，但是招聘還只是最最基本的用途而已。單純使用類似DISC的行為測評技術，是不能解決所有的問題，人力資源的從業者需要綜合使用類似簡歷篩選、結構化面談、一般能力測試這些技術進行綜合的研判，而使用DISC技術，則是其中一個非常重要的環節。同時，不光光是在招聘用途上，還有類似比如職位調整，領導力提升，建立培訓需求，都可以基於DISC開展工作，但是，DISC並不是阿司匹林，說到底，DISC就是眾多工具中的一種而已。
使用心理測評工具進行招聘或者領導力發展，當然可以舉出幾個比較好的工具，例如MBTI，Harrison Assessment，CPI260，DISC。。。在我看來，各有各的有點，也各有各的弱勢。就DISC而言，最值得贊譽的是憑著僅僅24道問題，DISC測評就能夠反映一個人的多面，實在不得不佩服馬斯頓博士的巧妙之處！而DISC的應用，更是超出我們一般使用者的想象！而在這裡也需要指出，DISC在理論體系的構建方面，還沒有MBTI這麼深入，這麼專業，而類似MBTI的全球認證體系，也是DISC所缺乏的，畢竟DISC這四個字並沒有所謂版權的概念。
招聘用途：當然，第一還是作為招聘，基於DISC圖示與應聘崗位典型行為模式匹配，是DISC的主要用途，但是，說說簡單，實際的系統演算還是比較複雜的。這個複雜性體現在匹配的數學模型，勝任力模型的構建，匹配的機理，以及不同匹配模式的差異。
員工評估：績效評估，以及員工EAP輔導是DISC的第二個主要用途。這種用途可以幫助經理人及早瞭解員工的工作狀態，並預測行為的調適能力，甚至可以預測壓力的負荷狀態。尤其是對於心理咨詢顧問，DISC工具的壓力表，以及調適表，可以傳遞出很多的信息，而基於Steady因數進行適應力預測，也是相當得有用。
文化整合：這是指怎樣幫助新員工融入到組織中，我必須指出的是，文化整合很多時候都被人所遺忘，甚至是在大型的跨國企業，新員工入職的程式僅僅是泛泛的文件交流，而DISC作為非常好的Induction Guide，是我作為咨詢顧問的歷程中，所時時強調的。
職位調整：類似與員工評估的後續，我們並不希望員工發生了行為方面的問題以後再去採取措施，而DISC的預測能力，可以幫助經理人及早識別行為與要求的差異，併進行預防性的措施。聽起來挺玄乎，實際上這正是disc的利害之處，作為disc的資深顧問，單純憑藉三張圖示，可以非常透徹地瞭解一個人的目前狀態－current state，並提供經理人非常深入的洞察。
員工EAP：我們不需要使用類似MMPI、SCL90這些心理診斷工具進行員工心理健康狀態的評估，DISC可以根據行為模式之間的差異來預估員工的心理狀態。在disc的理論中，我們把它稱為pressure或者stress，pressure可以被翻譯成為壓力，而stress則應該被翻譯成為倦怠。壓力是暫時性的，而倦怠是長期性的。Disc可以幫助我們瞭解或預測這兩種狀態，並幫助來訪者基於自己的內在行為模式，做出相應的調整。
職業發展：最後，DISC還可以被運用於職業發展。既然disc可以被用於崗位招聘，必然可以被用於職業規劃。
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（2）DISC個性測驗的實際應用 招聘
DISC的實戰應用領域很廣，而其中最重要的莫過於是招聘了。很多其他的DISC測評系統也大多被運用於招聘，而且大多數人也把DISC認為是單純的招聘測評手段。DISC是招聘領域中數一數二的優秀測評工具，當然，其他比如Harrison Assessment, CPI 260這些基於行為或性格特質的測評軟體，也能夠承擔起這個任務，但是在我看來，DISC的一個強大之處在於他能夠完整地去勾勒一個人的全貌，比如，我們可以用完美主義者來形容CS因數為顯形因數的人群，我們也可以用影響者來形容DI為顯形因數的人，這比較起MBTI的16中人群劃分，又細了一個層次，因為DISC的顯形因數組合，至少是50個組合以上。而與此同時，DISC同樣也可以來審視行為的特質，而主要的行為特質除了D、I、S、C這四個最主要的特質外，還有通過這四個因數相互組合而形成的12個子因數。而其他類似HA只能夠進行特質的羅列並基於特質進行崗位匹配；CPI260雖然可以將人群也分為四大類，不過也未免太粗了一點，但是，CPI260的效度以及特質衡量的手法，是從CPI完整版本演化而來，CPI260對於特質的研究，可能更加具有有效性。
初選：不光是在過去，尤其是在目前經濟全球經濟危機的狀況下，任何職位的空缺無疑將引來無數的招聘簡歷與應聘者。近期的公務員招聘的錄取率居然上到幾千比一的水平，這麼多的應聘者帶來的卻是一個頭痛的問題，怎樣在上千份求職者中發現可以進入實質性面談的候選人呢？應該採用何種經濟有效的手段呢？很多大型組織將這種篩選稱之為“初選”。
產生初選的名單在過去是極其辛苦的，你還能採用什麼方法來解決這個問題呢？無非是簡歷甄別，初步面談這些方法。為了能夠更加經濟省時，很多組織都會建立自己的標準簡歷填寫表格，通過這種方式可以很快地根據簡歷內容進行甄別。但是，通過簡歷甄別的效度是很低的，因為簡歷是最容易被操作的，其“測慌能力”最低；那麼使用初步面談呢？這是最不經濟也是最費時的一種方法，想來很多組織都不會嘗試這種方法，因此，基於心理測評的手段就出現了，而DISC就強大之處，在初選的時候就能很好地被體現出來。
DISC手工問卷的形式非常簡單，24道簡單的問題，平均10分鐘就可以完整，組織可以在要求應聘者填寫標準簡歷時，同時也要求候選人完成DISC手工問卷；如果組織採用網路招聘，那麼更加方便，採用集成disc測評系統的網路招聘，所有的結果都是實時的。Disc測評結果可以隨即和應聘崗位的典型行為模式進行匹配，有經驗的disc顧問可以一兩眼就能夠區別差異，而基於電腦系統的匹配，可以以百分比的形式進行匹配，使用將更加方便、自動。
但是，我需要指出的是，必須著重指出的是，任何單純的行為測試工具，僅僅反映了職位匹配的一個方面，即行為特質類的匹配，但是，行為測試工具卻不能夠反映諸如應聘者的能力、資歷、以及經驗這些同樣重要的考察部分。因此，我們不建議單純使用行為測試工具進行新進人員的招募，而應該同時搭配其他例如建立篩選、結構化面試等方法，才能進行崗位招聘或職務調整的決定。
預面試測試 ：當初選結束後，我們可以基於disc匹配的結果進行初步整理，彙總出需要進行預面試的人員名單並邀請進行預面試。很多組織利用disc測評實際上是為了能夠在初次面試前就能夠掌握候選人的很多行為特質類的信息，而在面試時能夠一一求證。因為disc彷佛就是一個x光機，幾乎所有的信息，包括特征行為、優勢、弱勢、壓力狀態、調適適應能力、崗位符合程度都能夠在disc的報告中被予以傳達，而富有經驗的disc顧問，可以僅僅憑藉三張圖示，不需要任何報告內容，就可以預測一個人對於崗位的符合程度、心理健康狀態、測評時候的偽裝性、職位匹配程度，因此，在預面試時，招聘官如果能夠掌握這些信息，對於結構化面試是不無裨益的。
在第一次disc測試結束後，我通常不贊成使用disc進行第二次測試，因為disc測評的信度很高，重覆測試的相關性在0.7以上，如果第一次測評的效度指標過關，應該不用做第二次測試。但是，因為我們進行職位匹配是根據disc的第三張圖形（綜合行為模式）進行匹配，而沒有基於第一張（內在）、第二張（外在）進行匹配，如果我們在匹配初步成功的同時，發現第一張圖或第二張圖有特殊圖形的現象，比如四個因數全部超越中線，或全部低於中線，或聚集在中線附近，我們還是有必要進行第二次測試，在第二次測試的同時，在指導語部分明確測試的情境。二次測試需要關註的地方是：第三張圖（綜合圖示）應該和第一次測試類似，因為這是習慣；第一張圖（內在圖示）應該和第一次測試類似，因為這是本性；第二張圖（外在圖示）可能發生很大變化，因為這是適應。當然，這隻是我的理論預測而已，但是在實際的應用中，如果第三張圖（綜合）與第一張圖（內在）相比較第二次測試有很大差異，我則非常肯定地認為候選人需要進一步被分析。
面試訪談 ：對於深一層次的面試訪談，disc技術將超越職位匹配，而上升的一個新的高度，往往面試訪談的目的是留住候選人，因為人才的市場本身就是雙重的，雇主與雇員之間就是互相選擇的過程。通過disc就可以做到這一點，因為disc可以揭示候選人內心的真正激勵所在。這種激勵機制基於所謂溝通的“白金準則”。。。過去的“黃金準則”是“己所不欲，勿施於人”，而溝通的“白金準則”的關鍵是指用適合對方的法則去與對方進行溝通。通過disc測試，我們可以清楚地通過內在圖示瞭解候選人的motivation factors，而基於激勵因數的訪談技術，結合結構性訪談的方法，將更有效地與候選人開展積極的溝通。
有些招聘專家希望利用disc的結果進行有針對性的面試訪談，另外一些招聘專家希望在面談過程中直接和候選人就disc的結果進行溝通，並尋求差異的解釋。我無法判斷這兩種方式哪個更好一點，因為面試目的與面試方法的不同，會造成使用disc的方式的不同。但是在面試訪談過程中使用disc，無疑將更具有針對性，而訪談本身也將更加productive。
拒絕候選人 ：這是很少在中國被運用的，因為目前中國的就業狀態，雇主永遠是面南背北的，雇主通常不需要任何理由，也不需要任何回覆，就可以回絕任何的候選人。但是，在我看來，這是反映組織或者組織領導“不專業”的企業文化的一個方面。對於每一份簡歷的處理方式，都是有效進行企業形象宣傳的一個手段，不要忘記：一個壞消息會有十二個人個人進行傳播的老故事。對於候選人的拒絕方式，如果很好的利用的話，不僅能夠幫助企業展示其特有的人文文化，而且還能夠幫助被拒絕的候選人認識到被拒絕的原因而促進自我的改善與提升，這對於社會和諧也不啻是一種幫助。
一個有社會責任的組織，如果能夠在拒絕函件發出的同時，能夠附帶一份disc的測評報告，讓候選人清楚地知道他們被拒絕的原因，並能夠進一步指導候選人的職業生涯，這是一種積極的做法，而在成本方面，可能增加的也只是postage的幾元錢，但是，這種方式的深遠影響，卻可以成為被廣泛傳播，這難道不是disc用於招聘目的的另一個極好的嘗試嗎？
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（3）DISC個性測驗的實際應用 員工評估
對於員工進行定期評估是人力資源部門的重要功能職責之一了，在很多企業被稱為績效考核，還有更好聽的名字，比如－investing in people，這是在諾基亞的說法。定期評估在我看來並不是為了要確定年終發多少獎金，而更多應該是一種對於自我的目前現狀的分析與改善的機會。通常對於人力資源部門的從業者來說，應該協助職能部門的經理做好下屬員工的評估，瞭解團隊的狀況，評估員工對於目前工作的認知狀態，並積極進行預先干預，這個預先的干預，可以被認為是職業EAP。在我的咨詢項目過程中利用DISC進行評估，我更加側重在員工的自我瞭解與自我發展，因為這才是評估的真正意義所在吧－invest in people!
利用DISC評估不是簡單將員工的行為模式與職位的行為模式進行再次匹配，找出匹配的符合百分比，因為既然員工已經在崗位上了，符合不符合是現實，關鍵是找出不符合背後的原因，在本篇，我們將跳出這個匹配的框框，更多地去關註組織團隊成面的積極運用之處。
不同的外在行為模式：當然，我們首先來看待那些內在行為模式與外在行為模式不同的團隊成員。因為基於DISC的理論，內在行為模式與外在行為模式的不符合，意味著該員工不得不主動調整自己的性格使然去符合外在環境的要求。這種調整有可能是對的，也有可能是錯誤的，因為個人對於外在環境要求的看法很有可能是錯誤的。如果個人對於外在環境的看法是正確的，他不得不去調整自己的內在行為模式去適應這個環境，我們就有理由預測該員工可能會產生非常現實性的壓力。當然，如果我們發現第三張圖，所謂的綜合行為模式與外在行為模式是比較符合的，這可能說明瞭該員工自我調整能力比較強，已經把臨時性的行為調整，融合成自己的習慣了，這種情況下，該員工所體驗到的壓力可能比較不那麼明顯。
但是，我們仍然需要指出的是，內在行為與外在行為的不同，並不是一種最佳的狀態，因為該員工很可能在非常放鬆（缺乏紀律約束），或者面臨很大工作壓力的情況下，本性就會突然爆發出來，尤其是內在行為與外在行為的差異非常大的時候，員工的行為將無法預測，因此，利用disc，可以幫助我們去瞭解這種可能性。
四個因數聚集在中線附近：極少數情況下，有可能產生四個因數聚集在中線附近的情況，我們把這種圖示稱之為被壓縮的disc圖示，一般產生在外在行為圖示中，如果它產生在內在圖示中，我們則認為該員工很有可能在欺騙測評；出現在綜合圖示中的可能性真的是很低很低。
如果在外在行為圖示中出現了被壓縮的情況，這可能意味著該員工對於目前的工作環境要求模棱兩可，無法適從；也可能表明該員工不清楚組織的方向所在，缺少自我激勵；也有可能表示該員工在進行測試時，隨意做答。但是無論如何，被壓縮的外在行為圖示是一種特殊的圖示，如果在進行員工評估的時候發現這種圖示，我們應該予以高度的重視。
職業倦怠：倦怠區別與壓力，職業倦怠是長期性的壓力反映，在任何情況下，高水平的壓力終究會產生有害的影響。當然，比較內在圖示與外在圖示可以發現壓力是否有可能產生，而研究員工的S穩健因數，則可以判斷員工的調適能力。如果S因數高，越不容易調適；而S因數底，越有可能自我調適。通常我們會將壓力的狀態與調適的能力進行比較，如果調適能力高於壓力狀態，我們一般認為該員工的自我調整能力尚可。
Disc的圖示將幫助我們瞭解員工的目前現狀，而職業EAP的服務如果基於disc的測評，將更加客觀，也直接。基於disc圖示，依靠顧問的力量與員工進行評估會談，會談的質量與氣氛也將獲得提升。
眾多相似的外在行為圖示 ：如果我們發現在一個團隊中很多員工都具有相似的外在行為圖示，這將是一個非常微妙的暗示，因為我們可以期待這些員工的內在行為圖示將是不一樣的，但是，為什麼他們在外在行為圖示是那麼得接近呢？非常可能的情況是，如果團隊管理者具有非常支配與獨斷的風格，他將非常有可能去影響這個團隊的外在行為風格，以要求團隊成員符合管理者自我的認知。當然，這種做法對於結構化要求非常明確的組織是非常適合的，但是，卻也有可能會造成團隊士氣的低落，因為，團隊成員的本性被壓抑了，多樣性被剝奪了，長期而言，必將影響工作的績效。但是，需要指出的是，如果多數員工的內在行為與外在行為是一致的話，這種情況將可能被避免。比如在IBM，基本上都會是CS類型；比如在boston consulting，可能ID比較多；比如在學校，IS比較多，這種情況可以參考我的性格與職業領域相互吸引的文章。
最後，員工評估的方法最適合是定期舉行，而我建議最適合的時間段是一年左右。如果相隔時間過短，前一次測試的影響還存在，將很大程度上影響測評的有效性，而且對於disc的信度研究，其test-retest 信度要去測試時間相隔至少六個月以上。
（4）DISC個性測驗的實際應用 文化整合
任何成功招聘的後續過程，就是將新員工成功得融入到新的組織或團隊中，這也就是一個幫助新員工如何適應新的組織，特別是該組織的某種文化。但是在目前的招聘流程體系中，人力資源從業者往往在招到人以後就結束了整個流程，而將新員工的導入留給了職能部門的領導去處理，或者僅僅依靠在程式文件中所寫得一樣，按照induction的標準流程，已經指派了專人進行交接，已經安排了鞋櫃更衣櫃，已經發放了員工手冊這些純粹就是形式主義的東西。專業的人力資源發展人士，應該逐漸認識到，人力資源發展，一個是體系的發展，一個就是人的發展，而人的發展，就應該從這個“人”在進入企業的第一天就應該展開。
那麼，什麼是組織的文化呢？這是一個非常寬泛的概念，在disc的知識體系中，我們把組織文化的概念進行窄化，組織或者團隊的文化就是指該組織或者該團隊，歷經時間的考驗，自然而然所形成的一種傳統，習俗或者不成文的規則，以及方法，以幫助團隊成員可以認同組織，並有效率地開展工作。在disc知識體系中，我們把這個文化也成為團隊的典型行為模式team profile。對於新員工來說，有什麼比迅速認識並融入到這個對他而言全新的文化氛圍中更重要的呢？
為了更加具體說明基於disc理論的團隊文化，我們可以抽象地某把個非常結構化嚴謹的組織稱為“C”型組織，它代表了關註細節，嚴格按照規章制度流程辦事，我們可以期待這種文化在研發類的企業中被髮現；而某個非常需要具有主動性與內部競爭機制的組織，我們可以把它抽象為“D”型組織，比如一個保險銷售的團隊。認識團隊主導文化的目的，是幫助新進員工思考如何在認識自己的典型行為模式的基礎上，調整（blend）自己的外在行為風格去主動適應這個新的團隊，而不是顯得格格不入。（但是，這並不意味著改變自我，而是一個主動適應的問題）
在招聘結束，新員工到崗後，傳統的做法就好比是“自生自滅”，這也就難怪很多新員工做了不到兩三個月就又選擇離開，理由往往是簡單的一句“不適合”。這是非常有趣的一個問題，基於disc的理論，我們可以調整我們的外在行為以便符合我們對於環境的判斷，這種對於外在行為的調整需要構建於認知正確的基礎上，理論上在三個月之內應該完成（是不是就是因為這個原因，probation time經常是三個月？）。但是，如果我們對於環境的判斷不正確，就會導致類似四個因數全部聚集在中線附近這種情況，因為我們無法知道新的環境對於我們的要求。作為HR，我們不能單純地認為某個人的適應能力不強，而是應該從組織文化的可辨識度這個角度去進行深入地理解，因為這不僅僅是人的問題，也是成本的問題，我們花費了很多金錢招募了一個人，卻因為無法適應團隊的文化而離職，這裡面的成本又有多少人去真正計算過呢？
其實，通過disc是非常容易進行文化理念的傳達的。我們可以通過電腦技術，將現有團隊的成員進行disc測試，以獲得整個團隊的profile，這就是disc知識體系中的“文化”概念，通過team profile可以很清晰地傳達團隊的典型特征。同時，利用作風卡的概念，我們可以將現有團隊成員在一張圖上進行完整顯示。然後，對於新進員工，根據新進員工的disc圖示，進行解釋他將要面對的團隊特征，所要共事的同事的特征概貌，以及自己的行為模式，並希望新進員工能夠在匹配的基礎上，認識到應該如何調整自己的外在行為去主動適應新的工作環境。
有的人說這個“文化整合”很費工夫，我並不這麼認為，無論從組織角度，還是成本角度，還是從人本角度，積極的“文化整合”比較起“消極的適應”更加富有實際的意義。
（5）DISC個性測驗的實際應用 職位調整
職位調整，顧名思義，就是是現有員工在組織內部或團隊內部進行職位的調整。好像看上去和新人招聘有一點相似，但是實際含義卻是千差萬別，因為在職位調整的過程中，組織對於候選人應該是基於非常熟悉其行為風格的基礎上。在我的實踐過程中，職位調整有時候叫做內部招聘，也被稱為internal transfer。職位調整通常是在組織產生新職位空缺的基礎上，進行內部人員甄別，以彌補空缺，而避免因為空降兵而挫傷了團隊的氣氛。如果組織是disc技術的使用者，通常可以依據按照空缺職位的特質要求，按照disc匹配的方法，發現合適的人選。
因內部職位空缺而進行內部招聘：作為內部職位空缺而進行職位調整的目的，我們必須首先瞭解空缺職位的特質要求，然後基於這個特質要求，對於提出內部職位調整的候選人進行崗位特質評定，以進行匹配。如果我們採用disc進行職位匹配的話，有兩種方式建立目標職位的特質模型。首先，我們可以利用disc測評系統對於本崗位的優秀職員進行鏡像模擬，意思就是用該優秀員工的disc圖形作為該職位的典型特質圖形；或者，我們可以在對本職位職務要求非常清楚的基礎上，手工進行特質程度的模擬，以建立職位的disc圖形，但是這第二種方法必須依賴於非常有效的disc測評軟體以及咨詢顧問的經驗。而第一種方法則是我推薦的模擬方法。
在建立起目標崗位的特質模型後，我們可以利用disc測評系統進行候選人的自動匹配。但是，我並不覺得使用disc測評系統是必須的，因為按照disc手工圖示，在咨詢顧問的幫助下，應該非常容易進行候選人的匹配，而並不一定要用軟體。其實這一任務的關鍵是到底採用候選人的哪一種圖示進行對比，在我的disc理論中，我比較贊成使用第三張圖示，即綜合行為圖示進行初步匹配。在某些disc測評系統的介紹中，建議使用外在行為圖示去進行既有員工的匹配，實際上這是站在既有員工已經熟悉組織文化的基礎上；而我認為應該採用綜合圖示進行匹配的原因在於，綜合圖示更加能夠體現一個人長期的行為模式－習慣。Anyway，無論採用何種圖形，利用電腦系統進行匹配在準確度上，還是不能與手工匹配準確，因為，我們還是需要基於候選人的三張圖形的變化方式，進行綜合考慮的。
因其他原因需要為個別員工尋找更合適的職位：這種現象在中國很少見，因為中國的企業文化是，只要你做上了這個職位，除非實在做得不好（績效），輕易不會去改變這個人的現有職位，除非是晉升（面子上的做法）。但是，從積極的一面來看，如果我們發現某位員工的行為模式與崗位的特質要求不符，一種做法是在組織內尋找該員工更合適的崗位，而另外一種做法則是fire，稱為“勸退”。如果並不是因為績效的問題，而是單存的行為模式不符，我則建議還是應該採用第一種方法。
這種現象，與內部職位空缺進行職位調整比較起來，其實是一種反向的操作，就是根據員工的典型行為模式，去尋找與員工典型行為模式相符的職位，我們稱之為“反向調整”。但是在實際的操作中，我們很難做到這一點。因為我們往往在招聘過程中，為候選人去建立disc資料庫，但是我們卻不會為組織的每個職位去建立disc的資料庫。因為，我們不能期望所有的組織都會採用disc模型建立所謂的崗位技能模型，這種現象，可能對於disc系統的設計者來說，是最好不過了。但是在實際的操作過程中，不容忽視的是，很多企業還是在採用傳統的基於性格特征的心理測評軟體進行崗位素質模型的建立，包括類似16pf，cpi260這些傳統的，或者由它們所衍生出去的一些產品，包括Harrison assessment這個行為測評工具。
其實性格特質的測評工具，與disc測評相比，我並不能說哪個更好，因為正如我在招聘應用裡面所說明的，各有各的優勢與不足。但是，無論使用何種測評工具，有一點是明確的，就是必須為組織的各個崗位建立“勝任力模型”。這是每一位人力資源發展從業者需要清楚瞭解的。
（6）DISC個性測驗的實際應用 員工EAP
無論組織的規模是大是小，總是會產生這樣那樣的問題，我們總是會說某個員工是刺頭，或者一顆老鼠屎壞了一鍋湯之類的話，其實，這意味著我們很多人在心理面覺得問題總是由某個人造成的，直接一點說，就是某個人的行為方式觸犯了既定的行為準則。但是作為當事人來說，很可能是不自知的，甚至可能覺得天下人皆醉而我獨醒，在這個時候，利用DISC技術進行EAP介入，是解決問題，或者預防問題發生的一個不錯的診斷與評估手段。
我們不需要使用類似MMPI、SCL90這些心理診斷工具進行員工心理健康狀態的評估，DISC可以根據行為模式之間的差異來預估員工的心理狀態。在disc的理論中，我們把它稱為pressure或者stress，pressure可以被翻譯成為壓力，而stress則應該被翻譯成為倦怠。壓力是暫時性的，而倦怠是長期性的。Disc可以幫助我們瞭解或預測這兩種狀態，並幫助來訪者基於自己的內在行為模式，做出相應的調整。
在我們研究因為行為導致職場問題的EAP輔導中，我們將問題進行簡化並歸納為兩類比較特殊的問題：第一，角色衝突，意味著員工本人的行為方式，與工作所要求的典型行為方式不符；第二，行為衝突，我們用行為衝突來表示在一個團隊中，團隊成員之間由於性格或者行為方式的差異而導致的問題。
角色衝突 ：角色衝突形成的問題可能有兩個主要來源，其一，員工本人的行為方式不適合本職工作的要求；第二，該員工對於本職工作的行為要求認知有很大偏差，這就造成了該員工在實際工作中表現出不協調性。無論哪種情況，我們都可以通過將該員工的DISC行為圖示與該職位所要求的典型行為圖示進行對比，以發現差異。
如果該員工的內在行為模式外在行為模式，與職位所要求的典型行為圖示的符合程度都很高，我們有理由推測問題的產生很可能不是造成問題的關鍵原因。如果內在行為模式與職點陣圖示相符，但是外在行為圖示與職點陣圖示不符，這意味這該員工很可能對於目前崗位的要聲音行銷求的理解有所偏差。
如果外在行為模式與職點陣圖示相符，但是內在行為模式與職點陣圖示不符，這種情況表明，該員工正在嘗試調整自己的行為方式以期適應工作環境的要求。在這種行為調整的初期，我們可以“期待”將產生一系列的適應問題，如果給予該員工足夠的時間或者適當的外部介入（咨詢與輔導），我們將可以使得該員工的轉變期變短，比如，新員工的induction輔導。
如果外在行為圖示與內在行為圖示均與職點陣圖示不符，我們可以基於此推斷該員工不僅不適合本職位，而且也不能通過主觀能動性去調整自己適應工作的要求。在這種情況下，該員工將體驗到短期的壓力，長久而言，將形成職業倦怠造成的心理健康問題。
需要指出的是，以上所有的描述都是基於行為模式的理論，並沒有去探討諸如重大事件這些外部因素的影響。如果要考慮外部事件因素，我們可以採用比如生活事件量表LES，或者霍爾姆斯事件量表，來預測員工的壓力發生可能性。因此，在我們利用disc進行員工EAP的前期診斷與評估時，必須首先進行外部事件的發掘，以避免產生診斷的偏差。
行為衝突：行為衝突是非常容易被碰到的，在disc的理論體系中，典型的D與典型的S是明顯的衝突角色，典型的I與典型的C也是明顯的衝突角色。如果某位員工在工作環境中體驗到了行為衝突的事件發生，利用disd可以在很大程度上予以偵測。比如，當我們觀察某位員工的外在行為圖示時，如果發現有四個因數全部在中線以上，或者全部在中線以下，或者聚集在中線的附近，我們有理由相信該員工正在體驗著某些衝突，需要我們進行及時的干預。
但是，需要指出的是，我們在判斷衝突情境時，需要首先判斷衝突的產生是否是因為“事件本身”而產生的，而不是我們所認為的“性格不合”，這就是我們經常所說的“對事不對人”。
為了避免行為衝突，尤其是下屬與上司之間的行為衝突，我們都需要調整（blend）我們的典型行為風格去適應對方，這並不是一種妥協，而是建立積極人際關係的一種方法。利用電腦化的disc測評系統，我們可以通過模擬對方的人格特征，根據模擬的結果，disc系統可以提供我們如何應對的方法，這在discus的系統裡面，被稱為“contact profile report”。而這種積極的人際關係建立理念，被我們稱之為“白金準則”-Platinum Rule”
（7）DISC個性測驗的實際應用 生涯規劃
在disc實戰應用的最後一篇，我將為大家說明如何適應disc進行生涯規劃的咨詢。在disc實戰應用的前部分，主要是針對使用disc進行商業範疇的工作，這主要包括招聘、員工發展，以及團隊建設。而在個人領域，disc也可以被作為生涯規劃的輔助工具。在我個人的理論世界里，生涯規劃是我所特別重視的領域，因為作為一名職業規劃師，能夠幫助求助者設定生涯發展的清晰目標，併為之而努力，其個中所體驗到的成就，是無可比擬的。
在我所構建的生涯規劃理論體系中，無論是針對高學生的學業規劃、大學生的職業選擇、或者員工的生涯發展，其最核心的部分就是認識自己。我們可以使用很多種工具來認識自己，其中最著名的無非就是基於性格或者氣質。性格測評工具以MBTI為代表，氣質測評工具以埃森克人格問卷為代表。而DISC，一般可以有兩種應用模式。其一，對於學生來說，可以使用disc的簡化版本（比如，一葦網的風格色彩測評）進行基於氣質的自我認識；其二，對於員工來說，可以使用disc的完整版本，進行基於行為模式的崗位匹配。
在這裡，有必要重點指出的是，在決定一個人的生涯發展目標時，會有很多種因素影響著我們的決策過程，尤其是在進行職業領域匹配的時候，利用disc進行崗位匹配，只是基於行為模式的匹配，我們仍然需要考慮我們的興趣愛好(interest)、我們的能力特征(ability)、我們的價值理念(value)，以及我們的當前狀態(circumstance)，綜合地進行評估並決策。Disc無法為你提供一個perfect的答案，但是利用disc，卻可以為你提供一個綱領性的目標建議，尤其是在認識我們自身方面。同時，我們也必須指出，利用disc進行學業規劃或者職業規劃，求助者的年齡必須在18歲以上，因為對於未成年人來說，其性格仍然處於養成階段，雖然其氣質類型已經形成，但是其所表現出來的行為模式仍然還沒有固定。
利用disc進行生涯發展規劃其實和招聘過程看起來比較相似，基於disc系統的龐大典型職位的行為模式資料庫，我們可以基於求助者的典型行為模式（內在行為模式）進行電腦自動匹配，而其結果就是匹配程度最高的職位類型。在這裡我需要指出一個概念，基於disc的匹配，它的匹配結果是所謂的“職位”，比如，製造工程師、研發工程師、銷售代表、作家，這些非常具體明確的職業，因為disc的局限在於其行為圖示必須基於某個明確的職位，而不是籠統的“職業領域”－比如，製造領域、教育領域、農林牧魚領域。。。因此，這種匹配的特定性比較強，其不利的一面就是有可能限制了求助者的思考範圍。但幸好目前disc的系統是如此得完善，以至於這些匹配的職位數量，已經足以使得我們探索很長時間了。
一旦我們選擇了我們理想的職業，disc系統甚至能夠幫助我們完善我們的簡歷。很多求職者在面試的時候，總會被問到：請用一句話來描述你自己，或者，你的優勢與弱勢是什麼。很多求職者說了大半天，也不見得說出一個所以然來，但是disc系統卻可以為我們揭示一個最最典型的我。而最值得被稱道的是，既然很多組織在使用disc作為招聘測評的工具，那麼，為什麼我們不能直接在我們的簡歷中付上我們的disc報告呢？這何嘗不是顯示自我優勢的另一種方法？8BE3D5663D221F84
DISC個性測驗是國外企業廣泛應用的一種人格測驗，用於測查、評估和幫助人們改善其行為方式、人際關係、工作績效、團隊合作、領導風格等。
DISC個性測驗由24組描述個性特質的形容詞構成，每組包含四個形容詞，這些形容詞是根據支配性（D）、影響性（I）、穩定性（S）和服從性（C）四個測量維度以及一些干擾維度來選擇的，要求被試從中選擇一個最適合自己和最不適合自己的形容詞。 測驗大約需要十分鐘左右。
DISC個性測驗的歷史與發展
在古希臘，人們通常認為一個人的行為方式是他們身體“健康”的一個組成部分，他們同時認為，人體包含四種基本液體（稱為體液），與其相對應的要素就是所謂的火，氣，水和土，這在我看來與中國的五行理論有點類似，只是少了一個“金”，以氣代替了木。當某種體液成為占主導地位時，古希臘人就認為，這種液體就會影響人的情緒和普遍做法。
這四種要素所代表的體液分別是紅色的血液、黃色的膽汁、黏液、以及黑色的膽汁，每種體液分別對應了四種不同的行為方式。過多的血液將使人過度樂觀－多血質，過多的黃膽汁將使人過於暴躁－膽汁質，過多的黏液將使人過於冷淡－黏液質，而過多的黑膽汁將使人抑鬱－抑鬱質。
希波拉底第一次系統化地提出了體液的理論，一直到中世紀，體液理論仍然被普遍使用。.直到現在，我們才知道，這種體液的學說並沒有事實的依據，但是古希臘人體液學說卻很偶然地提供了我們認識人群的方法，因此，多血質、膽汁質、黏液質、以及抑鬱質的說法，仍然被沿用至今，而且依然十分有效。值得慶幸的是，現代的測評技術不會通過衡量體液的多少來進行人群的劃分，但必須承認的是，大多數性格或行為類型的測評方法，都可以追溯到希波克拉底的體液學說。
瑞士心理學家卡爾榮格的性格學說可能是第一個比較成功的嘗試了，容格將人的性格特征定義為四種類型的某一種，這四種類型分別是，實感、直覺、情感、思考。雖然容格的性格劃分在當今看來顯得比較粗一點，但這卻是現代心理學第一次系統性的理論嘗試，在此之後，基於容格的學說，MBTI的性格理論誕生了，MBTI已經成為現代進行性格研究最為普遍的工具。這裡所探討的，將是另外一個嘗試去認識人群、區分人群的嘗試。
20世紀20年代，美國心理學家威廉莫爾頓馬斯頓創建了一個理論來解釋人的情緒反應，在此之前，這種工作主要局限在對於精神病患者或精神失常人群的研究，而馬斯頓博士則希望擴大這個研究範圍，以運用於心理健康的普通人群，因此，馬斯頓博士將他的理論構建為一個體系，即─“The Emotions of Normal People“正常人的情緒”，專門用於描述心理健康的普通人群常見的基本的情緒反映。為了檢驗他的理論，馬斯頓博士需要採用某種心理測評的方式來衡量人群的情緒反映－“人格特征“，因此，他採用了四個他認為是非常典型的人格特質因數，即Dominance－支配，Influence－影響，Steadiness－穩健，以及Compliance－服從。而DISC，正是代表了這四個英文單詞的首字母。在1928年，馬斯頓博士正是在他的”正常人的情緒”一書中，提出了DISC測評，以及理論說明。
類似於其他心理測試，比如IQ類測試，DISC測試首先被運用於美國軍方進行軍人的刪選工作。在二次世界大戰中，DISC被廣泛用於新兵招募工作，隨著其價值越來越受到軍方的重視，在二次世界大戰後，DISC也被推廣作為普遍的商業性招聘用途中。在DISC測評使用的早期，尤其是在電腦技術還沒有形成的時期，DISC測評的構圖與詮釋需要很強的專業知識，尤其在基於常模構圖方面，更是複雜。在八十年代後期電腦技術發展時，DISC測評也迎來它第二次的生命，尤其是在測評自動化以及版權保護方面。現在，基於“專家系統”－expert system的DISC自動化測評系統已經被普遍利用在員工招聘、經理人發展、團隊構建等人力資源開拓方面。
DISC個性測驗的目的
人格與管理活動的關係十分密切，它在一定程度上決定了個體適合什麼樣的工作及可能取得的績效，可以通過診斷一個人的人格特征，來確定其管理的成功與否。研究證明：人格會影響到職業選擇、工作滿意度、壓力感、領導行為和工作績效的某些方面。DISC個性測驗就是一種人格測驗，為企業的人事甄選、錄用、崗位安置提供了良好的測評手段。
DISC個性測驗就是一種人格測驗，它包括24組描述個性特質的形容詞，應試者要根據自己的第一感覺，從每組四個形容詞中選出最適合自己和最不適合自己的形容詞。研究表明，這個測驗所考察的維度與管理績效相聯繫，為企業的人事甄選、錄用、崗位安置提供了良好的測評手段。
DISC個性測驗的功能
DISC個性測驗著重從以下四個與管理績效有關的人格特質對人進行描繪，即支配性（D）、影響性（I）、穩定性（S）和服從性（C），從而瞭解應試者的管理、領導素質以及情緒穩定性等。管理行為作為一種工作情境下的特殊行為，它會受到人格特征的影響。具有不同人格特征的個體在同樣的工作情境下會表現出不同的管理行為，個體往往在工作中形成自己的管理風格。DISC個性測驗就是把個體安排在這樣一種管理情境中，描述個體的優勢、在工作中應註意的事項以及一些個體傾向等，例如，如何影響他人、對團隊的貢獻是什麼、什麼時候處於應激狀態，能使個體更加清楚地瞭解自己的個性特征，企業也可以有針對性地考察應聘個體是否具有對企業、對職位來說十分關鍵的人格特征，以此作為篩選人員的標準之一。
DISC團隊建設
（1）DISC團隊建設概述
基於DISC理論，並使用DISC測評系統來指導進行團隊建設，是DISC理論的重大提升之處。很多DISC的使用者都沒有意識到這一點，而認為DISC不過是單純的招聘測評而已。在有關團隊角色的理論中，最典型的莫過於是貝爾賓團隊角色的理論了，貝爾賓教授在團隊角色的理論構建上有其獨到之處，但是在使用測評技術區別每個人的角色以及角色指導方面，貝爾賓團隊角色理論的實踐性比較弱一點。很多專業的MBTI認證顧問使用MBTI作為團隊建設的輔助工具，這是非常好的應用。因為正版的MBTI問卷M，的確可以輔助團隊建設，同時，使用MBTI線上問卷M與交流溝通的線上問卷，我們也可以很容易地開展團隊建設的活動。
相比較貝爾賓的十種團隊角色，MBTI的十六種人格類型，DISC另闢蹊徑，創立了基於所謂“PACE”“PERSPECTIVE”“FOCUS”的PPF團隊角色理論，從而構建了二十七種團隊角色類型。並基於DISC的測評系統，開展比較深入的團隊建設。利用DISC進行團隊建設，可以在團隊成員個人的層面上，以及整個團隊的層面上進行展開。在團隊成員個人的層面上，DISC幫助團隊成員瞭解自己的典型團隊角色，以及如何與團隊進行融合，或如何與特定的團隊成員進行溝通；在整個團隊的層面上，DISC幫助團隊的領導者認識自己的團隊的典型特征，以及各個團隊成員的角色特征，更重要的是，DISC系統可以揭示出團隊領導者的管理風格，以及領導者管理風格與團隊成員角色之間的關聯的程度。
在“DISC團隊建設”的模塊中，我們將為大家逐步揭示DISC團隊建設的理論體系，以及如何使用DISC測評系統進行團隊建設的實際應用。我們將主要為大家勾畫出以下幾個關鍵的知識領域：
DISC團隊建設原理：在我們進入實質性的DISC團隊建設應用時，我將為大家展示DISC團隊建設的底層理論系統，尤其是所謂的PPF團隊角色理論。
團隊因數以及子因數：DISC的因數理論經過少許修改後，可以被運用在團隊建設的理論中，我們將為團隊構建四個主因數，以及十二個子因數，通過這十六個因數來描繪一個團隊。而基於這四個主因數，我們也將為您展示所謂的DISC團隊圖示。
領導風格：領導風格在團隊建設理論中占有舉足輕重的地位，在領導風格的介紹中，我們將介紹各種不同的領導風格類型，以及如何使用DISC進行領導風格的改善。
領導風格要求：每個團隊都是基於某種特殊的目的而存在的，而不是基於團隊領導者而存在的，因此，每個團隊都可能有一種特定的對於團隊領導者的要求。因此，如何幫助既有團隊的領導者認識到這種要求的存在，並基於這種要求去改善自己的領導風格，這也是我們將為大家發掘的重要內容。
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（2）DISC團隊建設原理
什麼是“團隊”？“團隊”的定義又是什麼？有很多理論以及知識體系在探討“團隊”這個概念，有的泛泛而論，有的則比較精確。在實際應用中，貝爾賓團隊角色可以說是比較著名的團隊角色理論了。而對於DISC來說，它從團隊成員的行為模式這個角度出發來探討團隊的概念，主要包括兩個方面的內容，一個是從“個人角度”來看怎樣與團隊進行融合；一個是從“團隊管理者”的角度來看怎樣建構或發展團隊。前者註重在關係與協調；後者關註在改善與提高。那麼，首先，我們就必須從DISC理論的角度來理解什麼是“團隊”，團隊的DISC定義什麼。在DISC看來，團隊概念的成立必須具備以下三個顯著特征：
首先，團隊因為某種目的而存在 這主要是從團隊以外的角度來看待團隊，每個團隊的建立或存在都是有所目的的，每個團隊的目的可以從團隊的工作職責範疇歸納得出，或者從團隊的業務流程範圍整理得出；
其次，團隊成員之間將互相協作 這可能是很多團隊理論所關註的，團隊的存在在於團隊成員之間的互動溝通而得以產生信息流動、物資流動，進而促進團隊的發展；
最後，團隊需要產生特定的輸出 團隊的輸出可能是直接的、具體的，比如，一份報告，一份設計，產品或者服務；也可能是虛擬的，比如一個想法、一個創意、一個項目的完成，但是不管怎樣，團隊的合作需要有某種形式輸出。
以上三個方面不僅僅可以幫助我們定義“團隊”的概念，同時也可以幫助我們來衡量一個團隊的有效性，即：團隊是否有確定的業務目標？團隊成員之間是否互動良好？團隊是否能夠提供所被要求的結果（輸出）？DISC就可以幫助我們來瞭解這三個問題。在我們展開深入的討論之前，我們先從“組織”的角度來再分析一下團隊的意義。
沒有哪一個團隊是真正“獨立地”運作的，團隊需要與外部進行互動，發生各種“積極的”或者“消極的”聯繫。團隊需要與組織內部的其他團隊、客戶、供應商、稅收財會等等發生各種各樣的互動。團隊通常總是在一個“組織”的結構下進行運作，由組織定義團隊的職責與輸出。這也就意味著團隊必須按照組織所既定的規則開展工作，這也就限制了團隊的工作範圍。“組織中的團隊”這個概念有助於我們認識DISC團隊理論的關鍵在於，團隊的要求，並不是由團隊本身所定義，而必須基於組織的要求，即組織文化、組織規則、與組織要求。我們通常根據組織的要求，定義團隊的特征以及特征的重要程度，並基於此，來構建一個新的團隊，或者衡量團隊一個既有的團隊。這種由組織要求所定義的團隊特征，在DISC理論體系中，我們稱為理想的DISC團隊圖示。
DISC的團隊發展理論，並沒有基於任何一種已有的團隊建設理念，它具有一些自己獨特的視角觀點：DISC測評技術揭示了個人的行為特征模式，這種行為特征模式是獨一無二的，而類似於貝爾賓團隊角色理論，則是把團隊成員進行劃分，區分為十種類型中的某一種，因此，貝爾賓理論的團隊角色是普遍性的一個概念。然而，個人DISC行為模式是獨一無二的，因此，由DISC測評所形成的團隊成員的行為模式組合所構成的一個團隊的行為模式，也是獨一無二的，這就是DISC區別於其他團隊角色理論的重要區別所在。我們不但可以從團隊的整體成面來進行研究，也可以從團隊成員個體的角度來研究。
最後，我們用一句話來進行總結的話，就是：DISC團隊建設的理論幫助我們發現併發展一個團隊的獨特性，以及團隊成員的獨特性。
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（3）DISC團隊因數
進行團隊分析的主要手段，我們需要首先定義所謂的DISC團隊因數。類似於DISC個人測評的四個主導因數，即D（支配）、I（影響）、S（穩健）、C（服從），我們也為DISC的團隊圖示建立了四個主導因數，即D（方向）、C（溝通）、S（穩定）、P（效率）。必須著重指出的是，在DISC的團隊圖示中，每個主導因數都具有完全相反的“逆向主導因數”，比如，低的方向感可以被理解為是“參於”。在本篇中，我們來著重理解DISC團隊圖示的四個主導因數，同時，我們也會介紹這四個主導因數的“逆向主導因數”。
如果讀者熟悉DISC的個人測評理論的話，您可能發現DISC團隊圖示主導因數與DISC個人測評圖示主導因數的相關性。的確，DISC團隊圖示主導因數是由DISC個人測評圖示主導因數所演化而來的。但是，這兩者之間又具有明顯的差異，需要我們在進行DISC團隊圖示研讀的時候特別註意。
首先，在DISC團隊圖示中某個主導因數的低分與這個主導因數的高分同樣值得我們註意。在DISC的個人測評行為圖示中，低的D（支配）因數可以被簡單解釋為缺乏指揮或缺乏獨斷的行為表現；而且，通常在個人DISC行為圖示中，我們往往不會去過多關註那些低於中線的非顯性因數。但是，在DISC團隊圖示中，相對較低的主導因數卻傳遞著重要的信息。比如，在團隊圖示中較低的D（方向）因數，不僅僅意味著這個團隊可能缺少方向感，也意味著這個團隊的“參與性”程度比較高。
其次，我們來研究那些四個主導因數全部聚集在中線附近的“被壓縮”情況。在DISC個人測評圖示中，如果出現“被壓縮”的情況，可能意味著測評者正處於一種毫無方向感，或者處於職業壓力的狀態。但是，在DISC團隊圖示中出現這種“被壓縮”的情況時，卻並不代表著相同涵義，這種“被壓縮”的團隊圖形反而代表著團隊處於一種各種力量平衡的狀態。其實，這種“被壓縮”的團隊DISC圖示並不少見，我們往往可以在比較大型的團隊中發現這種圖示，即使團隊中的成員可能個個都具有獨特的個人行為風格。
Direction方向感，這代表著一個自我驅動，目標明確的團隊，通常具有很高的領導能力。方向感低的團隊，也意味著團隊的參於感與合作性較高； Communication溝通性，顧名思義，這代表著一個高效溝通與積極尋求人際關係的團隊。溝通因數低的團隊，也意味著團隊的實踐能力較高； Stability穩定性，這代表著一個穩健、可預測、追求穩定的團隊。穩定性因數低的團隊，也意味著團隊靈活度較高； Productivity效率性，這代表者一個關註流程與工作質量的團隊。效率因數低的團隊，也意味著團隊傾向於思考多謀，不急於求成。
團隊DISC圖示子因數為進一步瞭解團隊的本質提供了有效的分析手段。如果大家熟悉DISC個人測評圖示的子因數概念，那麼，團隊DISC圖示子因數也是利用了相同的解釋機理。我們將團隊DISC圖示四個主導因數進行相對位置的比較，從而建立了十二個團隊DISC子因數，而每一個團隊都可能在這些子因數中表現出獨特的傾向。這些子因數分別是：
“方向感D”主導因數下的子因數：Autocracy 專制性；Enterprise 進取性；Self-determination 決斷性
“溝通性C”主導因數下的子因數：Informality 非正式性；Responsiveness 響應性；Sociability 社交性
“穩定性S”主導因數下的子因數：Reliability 可靠性；Conformism 因循守舊；Persistence 持久性
“效率性P”主導因數下的子因數：Democracy 民主性；Structure 結構化；Activity 活躍性
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（4）DISC領導風格
團隊領導者對於團隊的影響具有直接和間接兩重影響。直接的影響在於團隊管理者可以通過諸如發佈管理準則或政策的方式來管理團隊，這種作用是每一個團隊顯而易見的。但是，我們都不會否認，領導者通常對於它所領導的團隊都具有某種間接的影響，這種間接的影響通常來自於領導者的言談舉止，我們用DISC的語言來描述這種間接的影響就是，領導者的個人行為風格。
舉個例子來說，通常我們都期待團隊的領導者具有D（支配）的特質，在DISC圖形中就反映為D的因數高於中線的表現形式。如果D（支配）的因數在DISC圖示中所處的位置越高，我們通常就認為該領導者具有獨斷、直接、以任務為導向的管理風格。這種風格也將使得整個團隊的風格在外在表現形式上顯得非常“具有方向性－Direction”，雖然我們也承認整個團隊的風格不僅僅基於某個單獨的因數，而是四個主導因數綜合的結果。
我們通常會認為具有D因數（支配）是團隊領導者所應該具備的特質，但是，其他主導因數也能夠通過某些方式達成領導者的要求，只不過不會像D因數那麼突出、直接、獨斷。比如，如果領導者具有非常高的C服從因數，我們通常可以在傳統的製造性行業、研發單位發現具有明顯C服從因數的領導者，這種領導者通常關註效率與質量，以及僅僅有條的工作環境。C服從因數的領導者通常不會採取直接、獨斷、強硬的管理方式，他們傾向於通過既定的團隊規則、程式、流程來進行結構化的管理，並以此維護其在團隊中的地位。因此，整個團隊的風格在外在表現形式上也會顯得“具有次序與效率”，因為，團隊的風格適應了其領導者的風格。利用DISC軟體分析系統或採用手工構圖的方式，我們可以嘗試將個人置於現有的團隊中，並從DISC行為模式的角度來預測該領導者將展現出何種領導風格。
當然，領導者的領導風格是基於其個人的DISC行為模式而來得，理論上有多少不同的個人行為模式，就會有多少種不同的管理風格。在這裡，我們必須指出，沒有哪一種行為風格是所謂最好的管理風格，因為在DISC行為模式的理論中，我們強調的是“白金準則”，即，按照團隊成員的典型風格，以某種相應的領導風格去適應。因此，基於每個人都具有行為調整的主觀能動性，我們更加期待一個領導者可以成為一名“情境化的領導者”。雖然管理的風格千變萬化，但是，通常我們還是從DISC四個因數所代表的四種典型管理風格出發，去研究管理能力。
指揮者（Director），傾向於表現出獨斷支配的個人風格。具有這種管理風格的領導者，通常要求高、缺乏耐心、他們不會容忍挑戰，反而會立即回應並強調自己的立場，制止任何可能出現的威脅。
說服者（Persuader），傾向於建立一種友好開放的團隊氣氛，致力於建立良好的團隊關係。這種領導風格經常會掩蓋了某些事實，但是，我們必須說明，這種領導風格也是非常獨斷、主動的一種風格。當他們意識到某些團隊成員有意識地利用了他們的這種非正式的管理風格時，他們往往也會表現出出人意料的態度。
支持者（Supporter），傾向於為整個團隊提供服務或支持，而不僅僅是指揮。當他們意識到自己的領導地位時，他們通常會積極建立起與團隊成員的互助關係，如果情形需要，他們會挺身而出提供他力所能及的支持，同樣，他們也期待團隊成員的支持。
思考者（Thinker），傾向於利用計劃與結構進行領導。我們已經詳細闡述過對於高C傾向領導的管理特質，他們通常會通過建立規則、次序與結構來管理團隊，雖然他們的個人魅力可能少少，但是他們的管理力度卻不見得小。因為他們要求精確，要求確定的信息與形勢。
以上四種領導風格可以被看成是認識其他領導風格的基礎，正如我們在個人DISC圖示中利用四個主導因數進行綜合研究。如果某個領導者體現出高D以及高I的行為模式傾向，這種行為風格就蘊涵了“指揮者”與“說服者”雙重的涵義，而這兩種風格的使用則基於個人對於外界情境的判斷。
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（5）DISC領導風格要求
當然，瞭解團隊領導者的個人典型風格是理解團隊特色的一個重要因素。但是同樣重要的是，團隊本身對於團隊領導者的要求（need）。不同的團隊對於團隊領導者的要求不同，尤其是對於團隊的新領導者，如何認知團隊的這種要求，並調整自己的行為模式去適應這種需求，這就引申出了非常著名的“情境領導理論”。
世界上從來沒有一個完美的領導者，團隊對於團隊領導者的需求不同，因此，完美的領導風格的定義也是不盡相同。獨斷、直接、高標準的領導風格非常適合於直銷的團隊，但是對於一個研發的團隊來說，可能根本沒有任何用處；而耐心、講求規則結構、循規蹈矩的領導風格，對於管理一個創意設計的團隊來說，也可能是無法適從。但是，如果作為團隊的領導者可以認識到團隊成員的典型行為模式以及他們的內在激勵因數，並且能夠主動調整自己的外在行為模式去積極適應，我們則稱之為有效的情境化管理模式。
團隊對於領導風格的要求，可以通過研究團隊的DISC圖示獲得深入的瞭解。不同主導因數決定的團隊，其所要求的領導風格也不盡相同。我們將分別針對“方向感－Direction”團隊、“溝通性－Communication”團隊、“穩定性-Stability”團隊，以及“高效性-Productivity”團隊分別做出簡單的解釋。
主導因數為“方向感”的團隊，通常要求責任與尊重。方向感的團隊要求其領導能夠表現出獨斷、確定、以及負責任的態度，並且能夠高效地分配任務，關註結果而不是關註過程。
主導因數為“溝通性”的團隊，通常要求獲得贊譽與鼓勵。溝通性的團隊要求其領導能夠適時表現出賞識與鼓勵，看重每一個團隊的成員的進步與付出。這種團隊通常喜歡一種非正式的工作關係，註重人際關係與和諧。而作為領導者，則應該在維持領導權威的基礎上，思考如何與團隊成員保持一種以“關係”為導向的信賴關係。
主導因數為“穩定性”的團隊，通常要求耐心與一致性。穩定性的團隊期待工作的環境是穩定的，是基本不變的，是可被預測的。突然的改變會使得團隊成員迷失了方向而顯得難以適應，同時，團隊的成員也希望獲得足夠的支持。因此，作為這樣的團隊的領導者，管理應該從過程出發，積極融入成員的意見，決策之前多多討論，並給予足夠的適應周期。記住，計劃、計劃、再計劃。
主導因數為“效率性”的團隊，通常要求細緻與解釋。高效性的團隊期待工作環境的確定性，這些包括明確的規章制度、明確的工作內容、以及明確的流程次序。為了能夠帶領好這樣的團隊，領導者需要做好自己的功課，提供詳盡的解釋，制定完善的工作流程，以此激勵並改善團隊成員的績效。
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DISC個性測驗的實際應用
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（1）DISC個性測驗的實際應用 概述
勿庸置疑，很多人去瞭解並學習DISC還是為了運用，簡單來講，DISC的用途無非就是認識自己＋瞭解他人。而基於DISC進行招聘是當前使用最為廣泛的目的了，但是招聘還只是最最基本的用途而已。單純使用類似DISC的行為測評技術，是不能解決所有的問題，人力資源的從業者需要綜合使用類似簡歷篩選、結構化面談、一般能力測試這些技術進行綜合的研判，而使用DISC技術，則是其中一個非常重要的環節。同時，不光光是在招聘用途上，還有類似比如職位調整，領導力提升，建立培訓需求，都可以基於DISC開展工作，但是，DISC並不是阿司匹林，說到底，DISC就是眾多工具中的一種而已。
使用心理測評工具進行招聘或者領導力發展，當然可以舉出幾個比較好的工具，例如MBTI，Harrison Assessment，CPI260，DISC。。。在我看來，各有各的有點，也各有各的弱勢。就DISC而言，最值得贊譽的是憑著僅僅24道問題，DISC測評就能夠反映一個人的多面，實在不得不佩服馬斯頓博士的巧妙之處！而DISC的應用，更是超出我們一般使用者的想象！而在這裡也需要指出，DISC在理論體系的構建方面，還沒有MBTI這麼深入，這麼專業，而類似MBTI的全球認證體系，也是DISC所缺乏的，畢竟DISC這四個字並沒有所謂版權的概念。
招聘用途：當然，第一還是作為招聘，基於DISC圖示與應聘崗位典型行為模式匹配，是DISC的主要用途，但是，說說簡單，實際的系統演算還是比較複雜的。這個複雜性體現在匹配的數學模型，勝任力模型的構建，匹配的機理，以及不同匹配模式的差異。
員工評估：績效評估，以及員工EAP輔導是DISC的第二個主要用途。這種用途可以幫助經理人及早瞭解員工的工作狀態，並預測行為的調適能力，甚至可以預測壓力的負荷狀態。尤其是對於心理咨詢顧問，DISC工具的壓力表，以及調適表，可以傳遞出很多的信息，而基於Steady因數進行適應力預測，也是相當得有用。
文化整合：這是指怎樣幫助新員工融入到組織中，我必須指出的是，文化整合很多時候都被人所遺忘，甚至是在大型的跨國企業，新員工入職的程式僅僅是泛泛的文件交流，而DISC作為非常好的Induction Guide，是我作為咨詢顧問的歷程中，所時時強調的。
職位調整：類似與員工評估的後續，我們並不希望員工發生了行為方面的問題以後再去採取措施，而DISC的預測能力，可以幫助經理人及早識別行為與要求的差異，併進行預防性的措施。聽起來挺玄乎，實際上這正是disc的利害之處，作為disc的資深顧問，單純憑藉三張圖示，可以非常透徹地瞭解一個人的目前狀態－current state，並提供經理人非常深入的洞察。
員工EAP：我們不需要使用類似MMPI、SCL90這些心理診斷工具進行員工心理健康狀態的評估，DISC可以根據行為模式之間的差異來預估員工的心理狀態。在disc的理論中，我們把它稱為pressure或者stress，pressure可以被翻譯成為壓力，而stress則應該被翻譯成為倦怠。壓力是暫時性的，而倦怠是長期性的。Disc可以幫助我們瞭解或預測這兩種狀態，並幫助來訪者基於自己的內在行為模式，做出相應的調整。
職業發展：最後，DISC還可以被運用於職業發展。既然disc可以被用於崗位招聘，必然可以被用於職業規劃。
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（2）DISC個性測驗的實際應用 招聘
DISC的實戰應用領域很廣，而其中最重要的莫過於是招聘了。很多其他的DISC測評系統也大多被運用於招聘，而且大多數人也把DISC認為是單純的招聘測評手段。DISC是招聘領域中數一數二的優秀測評工具，當然，其他比如Harrison Assessment, CPI 260這些基於行為或性格特質的測評軟體，也能夠承擔起這個任務，但是在我看來，DISC的一個強大之處在於他能夠完整地去勾勒一個人的全貌，比如，我們可以用完美主義者來形容CS因數為顯形因數的人群，我們也可以用影響者來形容DI為顯形因數的人，這比較起MBTI的16中人群劃分，又細了一個層次，因為DISC的顯形因數組合，至少是50個組合以上。而與此同時，DISC同樣也可以來審視行為的特質，而主要的行為特質除了D、I、S、C這四個最主要的特質外，還有通過這四個因數相互組合而形成的12個子因數。而其他類似HA只能夠進行特質的羅列並基於特質進行崗位匹配；CPI260雖然可以將人群也分為四大類，不過也未免太粗了一點，但是，CPI260的效度以及特質衡量的手法，是從CPI完整版本演化而來，CPI260對於特質的研究，可能更加具有有效性。
初選：不光是在過去，尤其是在目前經濟全球經濟危機的狀況下，任何職位的空缺無疑將引來無數的招聘簡歷與應聘者。近期的公務員招聘的錄取率居然上到幾千比一的水平，這麼多的應聘者帶來的卻是一個頭痛的問題，怎樣在上千份求職者中發現可以進入實質性面談的候選人呢？應該採用何種經濟有效的手段呢？很多大型組織將這種篩選稱之為“初選”。
產生初選的名單在過去是極其辛苦的，你還能採用什麼方法來解決這個問題呢？無非是簡歷甄別，初步面談這些方法。為了能夠更加經濟省時，很多組織都會建立自己的標準簡歷填寫表格，通過這種方式可以很快地根據簡歷內容進行甄別。但是，通過簡歷甄別的效度是很低的，因為簡歷是最容易被操作的，其“測慌能力”最低；那麼使用初步面談呢？這是最不經濟也是最費時的一種方法，想來很多組織都不會嘗試這種方法，因此，基於心理測評的手段就出現了，而DISC就強大之處，在初選的時候就能很好地被體現出來。
DISC手工問卷的形式非常簡單，24道簡單的問題，平均10分鐘就可以完整，組織可以在要求應聘者填寫標準簡歷時，同時也要求候選人完成DISC手工問卷；如果組織採用網路招聘，那麼更加方便，採用集成disc測評系統的網路招聘，所有的結果都是實時的。Disc測評結果可以隨即和應聘崗位的典型行為模式進行匹配，有經驗的disc顧問可以一兩眼就能夠區別差異，而基於電腦系統的匹配，可以以百分比的形式進行匹配，使用將更加方便、自動。
但是，我需要指出的是，必須著重指出的是，任何單純的行為測試工具，僅僅反映了職位匹配的一個方面，即行為特質類的匹配，但是，行為測試工具卻不能夠反映諸如應聘者的能力、資歷、以及經驗這些同樣重要的考察部分。因此，我們不建議單純使用行為測試工具進行新進人員的招募，而應該同時搭配其他例如建立篩選、結構化面試等方法，才能進行崗位招聘或職務調整的決定。
預面試測試 ：當初選結束後，我們可以基於disc匹配的結果進行初步整理，彙總出需要進行預面試的人員名單並邀請進行預面試。很多組織利用disc測評實際上是為了能夠在初次面試前就能夠掌握候選人的很多行為特質類的信息，而在面試時能夠一一求證。因為disc彷佛就是一個x光機，幾乎所有的信息，包括特征行為、優勢、弱勢、壓力狀態、調適適應能力、崗位符合程度都能夠在disc的報告中被予以傳達，而富有經驗的disc顧問，可以僅僅憑藉三張圖示，不需要任何報告內容，就可以預測一個人對於崗位的符合程度、心理健康狀態、測評時候的偽裝性、職位匹配程度，因此，在預面試時，招聘官如果能夠掌握這些信息，對於結構化面試是不無裨益的。
在第一次disc測試結束後，我通常不贊成使用disc進行第二次測試，因為disc測評的信度很高，重覆測試的相關性在0.7以上，如果第一次測評的效度指標過關，應該不用做第二次測試。但是，因為我們進行職位匹配是根據disc的第三張圖形（綜合行為模式）進行匹配，而沒有基於第一張（內在）、第二張（外在）進行匹配，如果我們在匹配初步成功的同時，發現第一張圖或第二張圖有特殊圖形的現象，比如四個因數全部超越中線，或全部低於中線，或聚集在中線附近，我們還是有必要進行第二次測試，在第二次測試的同時，在指導語部分明確測試的情境。二次測試需要關註的地方是：第三張圖（綜合圖示）應該和第一次測試類似，因為這是習慣；第一張圖（內在圖示）應該和第一次測試類似，因為這是本性；第二張圖（外在圖示）可能發生很大變化，因為這是適應。當然，這隻是我的理論預測而已，但是在實際的應用中，如果第三張圖（綜合）與第一張圖（內在）相比較第二次測試有很大差異，我則非常肯定地認為候選人需要進一步被分析。
面試訪談 ：對於深一層次的面試訪談，disc技術將超越職位匹配，而上升的一個新的高度，往往面試訪談的目的是留住候選人，因為人才的市場本身就是雙重的，雇主與雇員之間就是互相選擇的過程。通過disc就可以做到這一點，因為disc可以揭示候選人內心的真正激勵所在。這種激勵機制基於所謂溝通的“白金準則”。。。過去的“黃金準則”是“己所不欲，勿施於人”，而溝通的“白金準則”的關鍵是指用適合對方的法則去與對方進行溝通。通過disc測試，我們可以清楚地通過內在圖示瞭解候選人的motivation factors，而基於激勵因數的訪談技術，結合結構性訪談的方法，將更有效地與候選人開展積極的溝通。
有些招聘專家希望利用disc的結果進行有針對性的面試訪談，另外一些招聘專家希望在面談過程中直接和候選人就disc的結果進行溝通，並尋求差異的解釋。我無法判斷這兩種方式哪個更好一點，因為面試目的與面試方法的不同，會造成使用disc的方式的不同。但是在面試訪談過程中使用disc，無疑將更具有針對性，而訪談本身也將更加productive。
拒絕候選人 ：這是很少在中國被運用的，因為目前中國的就業狀態，雇主永遠是面南背北的，雇主通常不需要任何理由，也不需要任何回覆，就可以回絕任何的候選人。但是，在我看來，這是反映組織或者組織領導“不專業”的企業文化的一個方面。對於每一份簡歷的處理方式，都是有效進行企業形象宣傳的一個手段，不要忘記：一個壞消息會有十二個人個人進行傳播的老故事。對於候選人的拒絕方式，如果很好的利用的話，不僅能夠幫助企業展示其特有的人文文化，而且還能夠幫助被拒絕的候選人認識到被拒絕的原因而促進自我的改善與提升，這對於社會和諧也不啻是一種幫助。
一個有社會責任的組織，如果能夠在拒絕函件發出的同時，能夠附帶一份disc的測評報告，讓候選人清楚地知道他們被拒絕的原因，並能夠進一步指導候選人的職業生涯，這是一種積極的做法，而在成本方面，可能增加的也只是postage的幾元錢，但是，這種方式的深遠影響，卻可以成為被廣泛傳播，這難道不是disc用於招聘目的的另一個極好的嘗試嗎？
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（3）DISC個性測驗的實際應用 員工評估
對於員工進行定期評估是人力資源部門的重要功能職責之一了，在很多企業被稱為績效考核，還有更好聽的名字，比如－investing in people，這是在諾基亞的說法。定期評估在我看來並不是為了要確定年終發多少獎金，而更多應該是一種對於自我的目前現狀的分析與改善的機會。通常對於人力資源部門的從業者來說，應該協助職能部門的經理做好下屬員工的評估，瞭解團隊的狀況，評估員工對於目前工作的認知狀態，並積極進行預先干預，這個預先的干預，可以被認為是職業EAP。在我的咨詢項目過程中利用DISC進行評估，我更加側重在員工的自我瞭解與自我發展，因為這才是評估的真正意義所在吧－invest in people!
利用DISC評估不是簡單將員工的行為模式與職位的行為模式進行再次匹配，找出匹配的符合百分比，因為既然員工已經在崗位上了，符合不符合是現實，關鍵是找出不符合背後的原因，在本篇，我們將跳出這個匹配的框框，更多地去關註組織團隊成面的積極運用之處。
不同的外在行為模式：當然，我們首先來看待那些內在行為模式與外在行為模式不同的團隊成員。因為基於DISC的理論，內在行為模式與外在行為模式的不符合，意味著該員工不得不主動調整自己的性格使然去符合外在環境的要求。這種調整有可能是對的，也有可能是錯誤的，因為個人對於外在環境要求的看法很有可能是錯誤的。如果個人對於外在環境的看法是正確的，他不得不去調整自己的內在行為模式去適應這個環境，我們就有理由預測該員工可能會產生非常現實性的壓力。當然，如果我們發現第三張圖，所謂的綜合行為模式與外在行為模式是比較符合的，這可能說明瞭該員工自我調整能力比較強，已經把臨時性的行為調整，融合成自己的習慣了，這種情況下，該員工所體驗到的壓力可能比較不那麼明顯。
但是，我們仍然需要指出的是，內在行為與外在行為的不同，並不是一種最佳的狀態，因為該員工很可能在非常放鬆（缺乏紀律約束），或者面臨很大工作壓力的情況下，本性就會突然爆發出來，尤其是內在行為與外在行為的差異非常大的時候，員工的行為將無法預測，因此，利用disc，可以幫助我們去瞭解這種可能性。
四個因數聚集在中線附近：極少數情況下，有可能產生四個因數聚集在中線附近的情況，我們把這種圖示稱之為被壓縮的disc圖示，一般產生在外在行為圖示中，如果它產生在內在圖示中，我們則認為該員工很有可能在欺騙測評；出現在綜合圖示中的可能性真的是很低很低。
如果在外在行為圖示中出現了被壓縮的情況，這可能意味著該員工對於目前的工作環境要求模棱兩可，無法適從；也可能表明該員工不清楚組織的方向所在，缺少自我激勵；也有可能表示該員工在進行測試時，隨意做答。但是無論如何，被壓縮的外在行為圖示是一種特殊的圖示，如果在進行員工評估的時候發現這種圖示，我們應該予以高度的重視。
職業倦怠：倦怠區別與壓力，職業倦怠是長期性的壓力反映，在任何情況下，高水平的壓力終究會產生有害的影響。當然，比較內在圖示與外在圖示可以發現壓力是否有可能產生，而研究員工的S穩健因數，則可以判斷員工的調適能力。如果S因數高，越不容易調適；而S因數底，越有可能自我調適。通常我們會將壓力的狀態與調適的能力進行比較，如果調適能力高於壓力狀態，我們一般認為該員工的自我調整能力尚可。
Disc的圖示將幫助我們瞭解員工的目前現狀，而職業EAP的服務如果基於disc的測評，將更加客觀，也直接。基於disc圖示，依靠顧問的力量與員工進行評估會談，會談的質量與氣氛也將獲得提升。
眾多相似的外在行為圖示 ：如果我們發現在一個團隊中很多員工都具有相似的外在行為圖示，這將是一個非常微妙的暗示，因為我們可以期待這些員工的內在行為圖示將是不一樣的，但是，為什麼他們在外在行為圖示是那麼得接近呢？非常可能的情況是，如果團隊管理者具有非常支配與獨斷的風格，他將非常有可能去影響這個團隊的外在行為風格，以要求團隊成員符合管理者自我的認知。當然，這種做法對於結構化要求非常明確的組織是非常適合的，但是，卻也有可能會造成團隊士氣的低落，因為，團隊成員的本性被壓抑了，多樣性被剝奪了，長期而言，必將影響工作的績效。但是，需要指出的是，如果多數員工的內在行為與外在行為是一致的話，這種情況將可能被避免。比如在IBM，基本上都會是CS類型；比如在boston consulting，可能ID比較多；比如在學校，IS比較多，這種情況可以參考我的性格與職業領域相互吸引的文章。
最後，員工評估的方法最適合是定期舉行，而我建議最適合的時間段是一年左右。如果相隔時間過短，前一次測試的影響還存在，將很大程度上影響測評的有效性，而且對於disc的信度研究，其test-retest 信度要去測試時間相隔至少六個月以上。
（4）DISC個性測驗的實際應用 文化整合
任何成功招聘的後續過程，就是將新員工成功得融入到新的組織或團隊中，這也就是一個幫助新員工如何適應新的組織，特別是該組織的某種文化。但是在目前的招聘流程體系中，人力資源從業者往往在招到人以後就結束了整個流程，而將新員工的導入留給了職能部門的領導去處理，或者僅僅依靠在程式文件中所寫得一樣，按照induction的標準流程，已經指派了專人進行交接，已經安排了鞋櫃更衣櫃，已經發放了員工手冊這些純粹就是形式主義的東西。專業的人力資源發展人士，應該逐漸認識到，人力資源發展，一個是體系的發展，一個就是人的發展，而人的發展，就應該從這個“人”在進入企業的第一天就應該展開。
那麼，什麼是組織的文化呢？這是一個非常寬泛的概念，在disc的知識體系中，我們把組織文化的概念進行窄化，組織或者團隊的文化就是指該組織或者該團隊，歷經時間的考驗，自然而然所形成的一種傳統，習俗或者不成文的規則，以及方法，以幫助團隊成員可以認同組織，並有效率地開展工作。在disc知識體系中，我們把這個文化也成為團隊的典型行為模式team profile。對於新員工來說，有什麼比迅速認識並融入到這個對他而言全新的文化氛圍中更重要的呢？
為了更加具體說明基於disc理論的團隊文化，我們可以抽象地某把個非常結構化嚴謹的組織稱為“C”型組織，它代表了關註細節，嚴格按照規章制度流程辦事，我們可以期待這種文化在研發類的企業中被髮現；而某個非常需要具有主動性與內部競爭機制的組織，我們可以把它抽象為“D”型組織，比如一個保險銷售的團隊。認識團隊主導文化的目的，是幫助新進員工思考如何在認識自己的典型行為模式的基礎上，調整（blend）自己的外在行為風格去主動適應這個新的團隊，而不是顯得格格不入。（但是，這並不意味著改變自我，而是一個主動適應的問題）
在招聘結束，新員工到崗後，傳統的做法就好比是“自生自滅”，這也就難怪很多新員工做了不到兩三個月就又選擇離開，理由往往是簡單的一句“不適合”。這是非常有趣的一個問題，基於disc的理論，我們可以調整我們的外在行為以便符合我們對於環境的判斷，這種對於外在行為的調整需要構建於認知正確的基礎上，理論上在三個月之內應該完成（是不是就是因為這個原因，probation time經常是三個月？）。但是，如果我們對於環境的判斷不正確，就會導致類似四個因數全部聚集在中線附近這種情況，因為我們無法知道新的環境對於我們的要求。作為HR，我們不能單純地認為某個人的適應能力不強，而是應該從組織文化的可辨識度這個角度去進行深入地理解，因為這不僅僅是人的問題，也是成本的問題，我們花費了很多金錢招募了一個人，卻因為無法適應團隊的文化而離職，這裡面的成本又有多少人去真正計算過呢？
其實，通過disc是非常容易進行文化理念的傳達的。我們可以通過電腦技術，將現有團隊的成員進行disc測試，以獲得整個團隊的profile，這就是disc知識體系中的“文化”概念，通過team profile可以很清晰地傳達團隊的典型特征。同時，利用作風卡的概念，我們可以將現有團隊成員在一張圖上進行完整顯示。然後，對於新進員工，根據新進員工的disc圖示，進行解釋他將要面對的團隊特征，所要共事的同事的特征概貌，以及自己的行為模式，並希望新進員工能夠在匹配的基礎上，認識到應該如何調整自己的外在行為去主動適應新的工作環境。
有的人說這個“文化整合”很費工夫，我並不這麼認為，無論從組織角度，還是成本角度，還是從人本角度，積極的“文化整合”比較起“消極的適應”更加富有實際的意義。
（5）DISC個性測驗的實際應用 職位調整
職位調整，顧名思義，就是是現有員工在組織內部或團隊內部進行職位的調整。好像看上去和新人招聘有一點相似，但是實際含義卻是千差萬別，因為在職位調整的過程中，組織對於候選人應該是基於非常熟悉其行為風格的基礎上。在我的實踐過程中，職位調整有時候叫做內部招聘，也被稱為internal transfer。職位調整通常是在組織產生新職位空缺的基礎上，進行內部人員甄別，以彌補空缺，而避免因為空降兵而挫傷了團隊的氣氛。如果組織是disc技術的使用者，通常可以依據按照空缺職位的特質要求，按照disc匹配的方法，發現合適的人選。
因內部職位空缺而進行內部招聘：作為內部職位空缺而進行職位調整的目的，我們必須首先瞭解空缺職位的特質要求，然後基於這個特質要求，對於提出內部職位調整的候選人進行崗位特質評定，以進行匹配。如果我們採用disc進行職位匹配的話，有兩種方式建立目標職位的特質模型。首先，我們可以利用disc測評系統對於本崗位的優秀職員進行鏡像模擬，意思就是用該優秀員工的disc圖形作為該職位的典型特質圖形；或者，我們可以在對本職位職務要求非常清楚的基礎上，手工進行特質程度的模擬，以建立職位的disc圖形，但是這第二種方法必須依賴於非常有效的disc測評軟體以及咨詢顧問的經驗。而第一種方法則是我推薦的模擬方法。
在建立起目標崗位的特質模型後，我們可以利用disc測評系統進行候選人的自動匹配。但是，我並不覺得使用disc測評系統是必須的，因為按照disc手工圖示，在咨詢顧問的幫助下，應該非常容易進行候選人的匹配，而並不一定要用軟體。其實這一任務的關鍵是到底採用候選人的哪一種圖示進行對比，在我的disc理論中，我比較贊成使用第三張圖示，即綜合行為圖示進行初步匹配。在某些disc測評系統的介紹中，建議使用外在行為圖示去進行既有員工的匹配，實際上這是站在既有員工已經熟悉組織文化的基礎上；而我認為應該採用綜合圖示進行匹配的原因在於，綜合圖示更加能夠體現一個人長期的行為模式－習慣。Anyway，無論採用何種圖形，利用電腦系統進行匹配在準確度上，還是不能與手工匹配準確，因為，我們還是需要基於候選人的三張圖形的變化方式，進行綜合考慮的。
因其他原因需要為個別員工尋找更合適的職位：這種現象在中國很少見，因為中國的企業文化是，只要你做上了這個職位，除非實在做得不好（績效），輕易不會去改變這個人的現有職位，除非是晉升（面子上的做法）。但是，從積極的一面來看，如果我們發現某位員工的行為模式與崗位的特質要求不符，一種做法是在組織內尋找該員工更合適的崗位，而另外一種做法則是fire，稱為“勸退”。如果並不是因為績效的問題，而是單存的行為模式不符，我則建議還是應該採用第一種方法。
這種現象，與內部職位空缺進行職位調整比較起來，其實是一種反向的操作，就是根據員工的典型行為模式，去尋找與員工典型行為模式相符的職位，我們稱之為“反向調整”。但是在實際的操作中，我們很難做到這一點。因為我們往往在招聘過程中，為候選人去建立disc資料庫，但是我們卻不會為組織的每個職位去建立disc的資料庫。因為，我們不能期望所有的組織都會採用disc模型建立所謂的崗位技能模型，這種現象，可能對於disc系統的設計者來說，是最好不過了。但是在實際的操作過程中，不容忽視的是，很多企業還是在採用傳統的基於性格特征的心理測評軟體進行崗位素質模型的建立，包括類似16pf，cpi260這些傳統的，或者由它們所衍生出去的一些產品，包括Harrison assessment這個行為測評工具。
其實性格特質的測評工具，與disc測評相比，我並不能說哪個更好，因為正如我在招聘應用裡面所說明的，各有各的優勢與不足。但是，無論使用何種測評工具，有一點是明確的，就是必須為組織的各個崗位建立“勝任力模型”。這是每一位人力資源發展從業者需要清楚瞭解的。
（6）DISC個性測驗的實際應用 員工EAP
無論組織的規模是大是小，總是會產生這樣那樣的問題，我們總是會說某個員工是刺頭，或者一顆老鼠屎壞了一鍋湯之類的話，其實，這意味著我們很多人在心理面覺得問題總是由某個人造成的，直接一點說，就是某個人的行為方式觸犯了既定的行為準則。但是作為當事人來說，很可能是不自知的，甚至可能覺得天下人皆醉而我獨醒，在這個時候，利用DISC技術進行EAP介入，是解決問題，或者預防問題發生的一個不錯的診斷與評估手段。
我們不需要使用類似MMPI、SCL90這些心理診斷工具進行員工心理健康狀態的評估，DISC可以根據行為模式之間的差異來預估員工的心理狀態。在disc的理論中，我們把它稱為pressure或者stress，pressure可以被翻譯成為壓力，而stress則應該被翻譯成為倦怠。壓力是暫時性的，而倦怠是長期性的。Disc可以幫助我們瞭解或預測這兩種狀態，並幫助來訪者基於自己的內在行為模式，做出相應的調整。
在我們研究因為行為導致職場問題的EAP輔導中，我們將問題進行簡化並歸納為兩類比較特殊的問題：第一，角色衝突，意味著員工本人的行為方式，與工作所要求的典型行為方式不符；第二，行為衝突，我們用行為衝突來表示在一個團隊中，團隊成員之間由於性格或者行為方式的差異而導致的問題。
角色衝突 ：角色衝突形成的問題可能有兩個主要來源，其一，員工本人的行為方式不適合本職工作的要求；第二，該員工對於本職工作的行為要求認知有很大偏差，這就造成了該員工在實際工作中表現出不協調性。無論哪種情況，我們都可以通過將該員工的DISC行為圖示與該職位所要求的典型行為圖示進行對比，以發現差異。
如果該員工的內在行為模式外在行為模式，與職位所要求的典型行為圖示的符合程度都很高，我們有理由推測問題的產生很可能不是造成問題的關鍵原因。如果內在行為模式與職點陣圖示相符，但是外在行為圖示與職點陣圖示不符，這意味這該員工很可能對於目前崗位的要聲音行銷求的理解有所偏差。
如果外在行為模式與職點陣圖示相符，但是內在行為模式與職點陣圖示不符，這種情況表明，該員工正在嘗試調整自己的行為方式以期適應工作環境的要求。在這種行為調整的初期，我們可以“期待”將產生一系列的適應問題，如果給予該員工足夠的時間或者適當的外部介入（咨詢與輔導），我們將可以使得該員工的轉變期變短，比如，新員工的induction輔導。
如果外在行為圖示與內在行為圖示均與職點陣圖示不符，我們可以基於此推斷該員工不僅不適合本職位，而且也不能通過主觀能動性去調整自己適應工作的要求。在這種情況下，該員工將體驗到短期的壓力，長久而言，將形成職業倦怠造成的心理健康問題。
需要指出的是，以上所有的描述都是基於行為模式的理論，並沒有去探討諸如重大事件這些外部因素的影響。如果要考慮外部事件因素，我們可以採用比如生活事件量表LES，或者霍爾姆斯事件量表，來預測員工的壓力發生可能性。因此，在我們利用disc進行員工EAP的前期診斷與評估時，必須首先進行外部事件的發掘，以避免產生診斷的偏差。
行為衝突：行為衝突是非常容易被碰到的，在disc的理論體系中，典型的D與典型的S是明顯的衝突角色，典型的I與典型的C也是明顯的衝突角色。如果某位員工在工作環境中體驗到了行為衝突的事件發生，利用disd可以在很大程度上予以偵測。比如，當我們觀察某位員工的外在行為圖示時，如果發現有四個因數全部在中線以上，或者全部在中線以下，或者聚集在中線的附近，我們有理由相信該員工正在體驗著某些衝突，需要我們進行及時的干預。
但是，需要指出的是，我們在判斷衝突情境時，需要首先判斷衝突的產生是否是因為“事件本身”而產生的，而不是我們所認為的“性格不合”，這就是我們經常所說的“對事不對人”。
為了避免行為衝突，尤其是下屬與上司之間的行為衝突，我們都需要調整（blend）我們的典型行為風格去適應對方，這並不是一種妥協，而是建立積極人際關係的一種方法。利用電腦化的disc測評系統，我們可以通過模擬對方的人格特征，根據模擬的結果，disc系統可以提供我們如何應對的方法，這在discus的系統裡面，被稱為“contact profile report”。而這種積極的人際關係建立理念，被我們稱之為“白金準則”-Platinum Rule”
（7）DISC個性測驗的實際應用 生涯規劃
在disc實戰應用的最後一篇，我將為大家說明如何適應disc進行生涯規劃的咨詢。在disc實戰應用的前部分，主要是針對使用disc進行商業範疇的工作，這主要包括招聘、員工發展，以及團隊建設。而在個人領域，disc也可以被作為生涯規劃的輔助工具。在我個人的理論世界里，生涯規劃是我所特別重視的領域，因為作為一名職業規劃師，能夠幫助求助者設定生涯發展的清晰目標，併為之而努力，其個中所體驗到的成就，是無可比擬的。
在我所構建的生涯規劃理論體系中，無論是針對高學生的學業規劃、大學生的職業選擇、或者員工的生涯發展，其最核心的部分就是認識自己。我們可以使用很多種工具來認識自己，其中最著名的無非就是基於性格或者氣質。性格測評工具以MBTI為代表，氣質測評工具以埃森克人格問卷為代表。而DISC，一般可以有兩種應用模式。其一，對於學生來說，可以使用disc的簡化版本（比如，一葦網的風格色彩測評）進行基於氣質的自我認識；其二，對於員工來說，可以使用disc的完整版本，進行基於行為模式的崗位匹配。
在這裡，有必要重點指出的是，在決定一個人的生涯發展目標時，會有很多種因素影響著我們的決策過程，尤其是在進行職業領域匹配的時候，利用disc進行崗位匹配，只是基於行為模式的匹配，我們仍然需要考慮我們的興趣愛好(interest)、我們的能力特征(ability)、我們的價值理念(value)，以及我們的當前狀態(circumstance)，綜合地進行評估並決策。Disc無法為你提供一個perfect的答案，但是利用disc，卻可以為你提供一個綱領性的目標建議，尤其是在認識我們自身方面。同時，我們也必須指出，利用disc進行學業規劃或者職業規劃，求助者的年齡必須在18歲以上，因為對於未成年人來說，其性格仍然處於養成階段，雖然其氣質類型已經形成，但是其所表現出來的行為模式仍然還沒有固定。
利用disc進行生涯發展規劃其實和招聘過程看起來比較相似，基於disc系統的龐大典型職位的行為模式資料庫，我們可以基於求助者的典型行為模式（內在行為模式）進行電腦自動匹配，而其結果就是匹配程度最高的職位類型。在這裡我需要指出一個概念，基於disc的匹配，它的匹配結果是所謂的“職位”，比如，製造工程師、研發工程師、銷售代表、作家，這些非常具體明確的職業，因為disc的局限在於其行為圖示必須基於某個明確的職位，而不是籠統的“職業領域”－比如，製造領域、教育領域、農林牧魚領域。。。因此，這種匹配的特定性比較強，其不利的一面就是有可能限制了求助者的思考範圍。但幸好目前disc的系統是如此得完善，以至於這些匹配的職位數量，已經足以使得我們探索很長時間了。
一旦我們選擇了我們理想的職業，disc系統甚至能夠幫助我們完善我們的簡歷。很多求職者在面試的時候，總會被問到：請用一句話來描述你自己，或者，你的優勢與弱勢是什麼。很多求職者說了大半天，也不見得說出一個所以然來，但是disc系統卻可以為我們揭示一個最最典型的我。而最值得被稱道的是，既然很多組織在使用disc作為招聘測評的工具，那麼，為什麼我們不能直接在我們的簡歷中付上我們的disc報告呢？這何嘗不是顯示自我優勢的另一種方法？8BE3D5663D221F84
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